Alfonso Mostacero

'La conciliación no es un destino, es un proceso'

La empresa farmacéutica Merck, Sharp & Dome recibió ayer el premio Red Concilia del Ayuntamiento de Madrid por sus políticas de flexibilidad. Su director de Recursos Humanos, Alfonso Mostacero, explica la política de conciliación de la empresa.

¿Qué supone el premio para su empresa?

Es un reconocimiento y una responsabilidad al mismo tiempo. Por una parte, formaremos parte de una red en la que vamos a compartir experiencias en el tema de las políticas de conciliación. Por otra parte, es un reto ante lo que nos espera por andar.

¿Le queda mucho?

La conciliación dentro de la empresa no es un destino sino que es un proceso. Recoge el compromiso de la compañía desde el punto de vista de los valores. Están luego las prácticas de conciliación e incluso el poner recursos para la consecución de los objetivos, como la línea ADSL, ordenadores portátiles y teléfonos móviles para parte de la plantilla.

¿Cómo hace para poder evaluar este proceso?

Hacemos encuestas internas desde diferentes perspectivas. Al final lo que está definido por modelos externos es que el compromiso con el empleado afecta a la productividad de la empresa y a lo que es la retención de las personas dentro de la compañía.

¿También van surgiendo nuevas necesidades?

Completamente. Nosotros teníamos por ejemplo un plan de liderazgo en el año 96 en el que por primera vez se definía que dentro de la compañía había diferentes dimensiones. Diez años después estamos diseñando y presentando a los empleados el nuevo modelo de liderazgo en el que decimos al empleado que piense en sí mismo y mire cómo colabora con los demás, cómo innova y diseña lo que tiene que conseguir.

¿De qué depende?

Eso evoluciona, con los requerimientos del mercado y con los requerimientos de los empleados que también cambian en sus necesidades.

¿Algún cambio mayor en estos últimos diez años?

El mayor cambio viene de las nuevas generaciones de empleados. Tienen otro tipo de prioridades, valoran mucho más la conciliación entre el tiempo personal y el que dedican al trabajo, incluso por encima de la compensación y del salario. Luego el entorno del trabajo cada vez es más complejo. Cuando tienes que trabajar en un mercado global, tienes que tener más flexibilidad, por parte de la compañía y por parte de los empleados.

¿Por qué?

A veces llevas seis horas despierto y tienes que comunicarte con personas que todavía no se han levantado, hay países que tiene otros días de fin de semana, que son el jueves y el viernes, hay un cambio en ese entorno.

¿La transición hacia un modelo más conciliador ha sido difícil?

Es complejo porque es un proceso que no se hace de la noche al día. Hay varios niveles de concienciación. El mero hecho de que en nuestra empresa no haya un control horario, haya tiempo flexible y jornada reducida, el hecho de conseguir desarrollar sistemas por objetivos que tengan claro cuales son los de la compañía y cómo tú contribuyes a ellos. Eso es un salto que nos ha costado más de cinco años.

¿Tiene alguna medida estrella?

Una que gustó mucho fue el plan de beneficios flexibles, que supuso reorientar la compensación en función de las necesidades individuales de cada uno. Por ejemplo, un empleado que tiene un hijo de tres años y quiere recibir parte de su salario en guardería. La conciliación es algo individual, que se adapta a las necesidades de la persona y, por supuesto, que se enmarca dentro de las necesidades de la compañía.

Dentro de la retribución flexible, ¿qué es lo que más se pide?

El seguro médico y la guardería. En nuestra compañía, el índice de natalidad está por encima del 4%. Tenemos muchos niños en edad de guardería. Lo que diseñó una persona de mi equipo fue conseguir acuerdos con guarderías en todas las grandes ciudades. Al final tienes que generar creatividad e innovación.