La opinión del experto

Un juego de sombras y luces

Antonio Cancelo asegura que todo ejecutivo debería sentirse orgulloso de sus aciertos, pero también de sus errores, y gestionarlos de la misma manera, sin exaltar unos y minimizar otros.

Dentro de la literatura universal sobre la gestión directiva existe un acuerdo unánime respecto al valor del fracaso como fuente de aprendizaje, llegando a presentarse como ejemplos de comportamiento en esta cuestión a las culturas norteamericana y europea. La primera representaría el paradigma de la asunción del fracaso con espíritu positivo, entendiéndolo como la consecuencia posible, incluso inevitable, de un talante emprendedor que se compromete en la búsqueda, aceptando el riesgo de no alcanzar el objetivo deseado, sin que ello suponga un descrédito para el que lo intentó. La segunda, europea, y por tanto española, tolera menos el fracaso, desalentando el espíritu de búsqueda ante el temor de una falta de acierto cuya factura social lastraría en exceso el futuro del fracasado. Más allá de la imagen real de tal descripción, es cierto que en nuestro mundo directivo carecemos de entrenamiento para gestionar correctamente el fracaso, el error, la falta de acierto y que, en general, se huye de un afrontamiento sereno, reflexivo, de algo inevitable cuando se actúa en un mundo cargado de incertidumbres, n el que las cosas son sólo probables, en el que cuando uno se mueve lo hacen también los demás, modificando la descripción de la realidad que sirvió de base para la decisión adoptada.

La carencia de una cultura en la que se acepte el fracaso como una posibilidad implícita en el intento y que, en consecuencia, se trate de forma que no desaliente, es altamente peligrosa, ya que lleva aparejado el riesgo de incrementar las actitudes prudentes, en las que siempre se argumentan razones de suficiente peso que aconsejan aplazar las decisiones hasta que la probabilidad se transforme en certeza, momento en el que, si llega, la pretendida oportunidad habrá desaparecido.

La falta de razonabilidad que acepte que la mayoría de las decisiones conducirán a donde se pretendía, pero que un determinado porcentaje, siempre minoritario, errará en logro de los objetivos perseguidos, aparte de constituir un freno al desarrollo empresarial, provoca en el directivo una actitud de búsqueda de argumentos que expliquen las razones de la desviación mediante el recurso a factores exógenos sobre los que no existe la más mínima capacidad de acción. Para no aceptar la responsabilidad personal se hacen verdaderos juegos dialécticos, se retuercen los argumentos, se exageran o minimizan partes del todo, esperando a través de las palabras distorsionar una realidad que parecía evidente, cuando no se recurre a algo aún más grave, como trasladar la responsabilidad de lo acontecido a la actuación de algún colaborador.

Sobre el fracaso, la falta de acierto y los errores no se debería pasar de puntillas, y aún menos ocultarlos

No es extraño observar a un directivo incidir, con una energía digna de mejor causa, en argumentaciones que todos los presentes coinciden en interpretar como irrelevantes a la hora de explicar lo sucedido. Todo sería infinitamente más llevadero si quien tiene que explicar un fracaso comenzara simple y llanamente por confesar que se ha equivocado y luego analizara con tranquilidad si el error se produjo en el análisis de la situación, en el enfoque de la decisión y en los medios utilizados. Parece que no son muchos los que saben que el reconocimiento de la responsabilidad en lo acontecido lejos de disminuirles les engrandece, porque ese modelo de actuación resalta la honradez de quien lo adopta, virtud ésta, la honradez, cada vez más necesaria en cualquier área de actuación.

Sobre el fracaso, la falta de acierto, los errores, no se debería pasar de puntillas, y aún menos tratar de ocultarlos, antes al contrario, una medida elemental de higiene aconseja abordarlos como una parte integrante de la gestión, que es lo que a la postre representan. No debería existir un solo informe directivo en el que al lado de las luces, que deberán ser mayoría, se reflejen las sombras, que por ley física tendrán que acompañarlas.

El temor del directivo a asumir las partes negativas de su gestión es propiciado por los elementos de la cultura anteriormente esbozados, pero no se les puede achacar la responsabilidad exclusiva. También contribuye a reforzar tal comportamiento la imagen que algunos directivos pretenden crear de sí mismos, como superhombres, o supermujeres, que pueden con todo y que además de una energía inagotable, una capacidad de trabajo sin límites, poseen el don de la infalibilidad, por lo que no pueden equivocarse y, en consecuencia, aciertan siempre. Lo peor es que los que piensan eso de sí mismos, que algunos hay, son los más equivocados, ya que parten del error de su propio juicio y en una base tan poco ecuánime pueden asentarse nuevos desaciertos.

El directivo no es más que un ser humano y, como tal, limitado y falible, a quien se le encomiendan tareas de alta responsabilidad dentro de las empresas y en el ejercicio honesto de su función se ven acompañados de aciertos y errores, todos los cuales son el fruto de su quehacer y por ellos será finalmente evaluado. Si opta por lo más juicioso y lo más honrado, se sentirá responsable en el mismo grado de aciertos y errores, y los gestionará con el mismo estilo, sin pretender exaltar los unos ni minimizar los otros. Mejor que tal modo de hacer se asiente en su honestidad, pero, por si acaso, bueno será que sea consciente de que antes o después los demás perciban con nitidez lo que se pretendía pasara desapercibido, y eso sí que acaba pasando factura.

Antonio Cancelo. Ex presidente de Mondragón Corporación Cooperativa