La banca cooperativa, ¿la cenicienta del sistema?

La banca cooperativa presenta un balance total de más de 63.650 millones de euros y ofrece servicios a 9,6 millones de clientes. Los autores analizan las posibilidades de crecimiento de este servicio financiero, que ahora representa tan sólo el 4% del total de los activos consolidados

La banca cooperativa surge, históricamente, para tratar de paliar la ausencia de adecuados servicios bancarios para un conjunto de agentes económicos, pymes y habitantes de zonas rurales, que tenían dificultades en obtenerlos a través de otros canales. Desde entonces, la contribución de las cooperativas al desarrollo de diversas regiones españolas ha sido muy importante.

En la actualidad, el sector está integrado por 83 instituciones, que a finales de marzo de 2006 contaban con 4.607 oficinas operativas, presentaban un balance total de 63.655 millones de euros y ofrecían servicios a 9.592.625 clientes.

Dado que las cooperativas están menos sujetas a la creación de valor a corto plazo, están más abiertas para buscar posibilidades de crecimiento vía acuerdos y alianzas estratégicas

En comparación con los bancos y las cajas de ahorros, las cooperativas de crédito constituyen el grupo más pequeño: su balance sólo supone el 4% del total del activo consolidado del sistema financiero y, desde 2000, su cuota no ha sufrido ningún aumento relevante. Desde la perspectiva de los depósitos captados, su presencia también es limitada, aunque entre 1978 y 2005 duplicaron su cuota de mercado, que pasó de un 3,2% a un 7,15%. En lo que respeta a créditos otorgados, suponen el 5,5% del total.

A pesar de que las cooperativas de crédito son las entidades menos significativas del sector financiero, en los últimos cinco años (2000-2005), han protagonizado un importante crecimiento, tanto en créditos (145,30%) como en depósitos (71,44%). Comparativamente, el dinamismo -en términos porcentuales- de bancos y cajas de ahorros ha sido menor.

Una de las medidas de productividad estándar del negocio bancario es la relación existente entre el número de empleados y el número de oficinas. Según este indicador, las cooperativas operan con casi la mitad del personal con que lo hacen los bancos. No obstante, esta ventaja competitiva queda neutralizada por unos mayores gastos de explotación que el de sus competidores.

Por otra parte, la madurez del mercado financiero nacional requiere de un mix comercial potente, capaz de optimizar las relaciones con sus clientes. Captarlos y retenerlos es importante para cualquier entidad, pero indispensable para un mercado de las características del español. Ahora bien, la comercialización de una amplia gama de productos requiere de una dimensión que las cooperativas no tienen. En este sentido, el potencial que, hipotéticamente, podría aportar a las cajas rurales su intervinculación a través del Grupo Caja Rural apenas ha sido explotado.

Además, su mayor presencia en los medios rurales y agrarios influye de manera negativa sobre la imagen de las cooperativas. En los grandes núcleos urbanos, los potenciales clientes las ven con un papel marginal, relacionado con la financiación agraria, y desconfían de su capacidad para realizar otras operaciones financieras más complejas.

Finalmente, las cooperativas de crédito no disponen de una verdadera identidad corporativa y pecan de exceso de confianza con respecto a la fidelidad de su clientela, por haber gozado durante décadas de una casi ausencia de competidores en sus zonas de influencia.

La llamada banca de proximidad que practica la banca cooperativa española se encuentra ante la dificultad de conjugar su actividad financiera tradicional basada en su cercanía al cliente con la visión global que requiere el negocio bancario actual. Una actuación de este tipo debería permitirles contar con una ventaja competitiva difícil de batir por parte de bancos y cajas. Cuanto más próximo se está del cliente, más fácil será conocerlo y, por tanto, mayores serán las posibilidades de ofrecer servicios de valor añadido adecuados a sus características particulares.

El arraigo territorial y la especialización sectorial que, en la práctica, se traduce en una apuesta creciente en sectores de actividad muy dinámicos y, en algunos casos, emergentes: pymes, construcción, turismo rural, proyectos medioambientales, etcétera, supone una barrera de entrada a nuevos competidores.

Dado que las cooperativas están menos sujetas a la creación de valor a corto plazo, están más abiertas para buscar posibilidades de crecimiento no exterior vía acuerdos, alianzas estratégicas y participaciones minoritarias.

Transformar a esta cenicienta del sistema financiero español en una competidora de referencia supone conjugar varios factores clave: invertir en tecnología e innovación, ganar tamaño, fidelizar a la clientela a través de productos y servicios competitivos, buscar una especialización sectorial y desarrollar un modelo de gestión local con perspectiva global. Procesos de transformación como los implementados por sus homólogas alemanas o el caso del Rabobank en Holanda constituyen excelentes ejemplos de cómo el modelo cooperativo puede compatibilizar las mejores prácticas en materia de gestión con su original orientación hacia la comunidad.

Altina Sebastián / Sergio R. Torassa. Socios de Diagnóstico & Soluciones