Del árbol a la cesta con escala en la plataforma logística
En las grandes cadenas de distribución, un tercio del precio que paga el consumidor es el coste de producción, la manipulación en origen representa otra tercera parte y la actividad minorista, el 29%.
Gerardo llevó a principios de la semana pasada a Mercamadrid unas 50 cajas de ciruelas claudias (unos 500 kilos) procedentes de la Vega del Tajuña que los asentadores vendieron a un precio que osciló entre 1,60 y 1,50 euros el kilo. Cuatro días más tarde, el precio había caído hasta los 1,20 euros y quedaba mercancía sin vender porque 'está entrando mucho producto en el mercado'. Es la temporada de la claudia y es la ley de la oferta y la demanda. Pero también es la época en la que se producen grandes alteraciones de precio y frecuentes protestas entre lo que paga el consumidor y lo que percibe el agricultor.
El problema es que Gerardo tiene que seguir pagando, al mismo coste, la mano de obra, los envases, el transporte, el porcentaje que se lleva el asentador y otros gastos adicionales, independientemente del precio al que le paguen sus ciruelas. Este ejemplo real encaja dentro del modelo tradicional de comercialización de frutas y verduras en el que el asentador del mercado central vende el producto al frutero que, a su vez, lo canaliza al cliente final. Este canal, basado en la relación personal, representa el 50% del consumo de este tipo de productos.
Pero también hay otro modelo que está ganando protagonismo y que basa su poder competitivo en la logística, la eficiencia del almacenaje y la gestión de tiempos. Es el modelo que han desarrollado las grandes cadenas de distribución que se empeñan en optimizar más cada día este sistema con el fin de arañar unos pocos céntimos en la cadena de valor. Se da la circunstancia, además, de que muchas de ellas tienen sus plataformas logísticas en el mismo Mercamadrid, a sólo unos pasos donde Gerardo vende sus claudias.
El despacho en libre servicio condiciona toda la cadena de valor
Los súper modernos operan con unas 8.000 a 12.000 referencias, de las que 200 a 400 son frutas y verduras
Dinosol tiene una gran plataforma estructurada en plantas en la que centraliza gran parte de las carnes, lácteos, pescados, frutas y verduras que luego comercializa en sus supermercados. Junto a ella, Caprabo posee un almacén de 17.000 metros cuadrados de superficie y 37 muelles que cuentan con 160 empleados que trabajan a turno las 24 horas del día y manejan unas 1.200 referencias, de las cuales unas 200 son de frutas. Su misión es garantizar el perfecto funcionamiento de la plataforma y lograr una precisión milimétrica de los tiempos de recepción de la mercancía, elaboración de los lotes para cada tienda y envío a los respectivos supermercados de la cadena, en este caso, 153 ubicados en la zona centro peninsular y en Extremadura.
Estas plataformas logísticas son el verdadero elemento diferenciador entre las grandes cadenas de distribución y el canal tradicional.
También varía el perfil de los proveedores; ya no son los pequeños agricultores como Gerardo que explota una plantación familiar; suelen ser grandes productores, cooperativas o centrales hortofrutícolas con capacidad para manipular y envasar el producto en origen. Esto permite acortar los tiempos en la cadena de valor y elaborar en el mismo punto de origen la presentación que percibirá el cliente final (en bandejas, bolsas, pequeñas cestas o cajitas para el consumo doméstico).
La clave informática
Manuel de la Torre, responsable del centro de distribución de Caprabo, explica que uno de los factores clave es la informática que supone, además, la gran diferencia entre el almacén y la plataforma logística. En el momento de la recepción de la mercancía, se realiza un control de peso y de calidad y se identifica el producto mediante una etiqueta con código de barras que permitirá, a partir de ese momento, seguir toda la trazabilidad del producto hasta que llegue a manos del consumidor final. En esa etiqueta se incluye la fecha de recepción y la de caducidad (tres días más tarde), la procedencia y toda la información necesaria para identificar y seguir el producto.
Todos esos datos se introducen automáticamente en el sistema informático de la plataforma al mismo tiempo que los productos se van ubicando en posiciones de almacenaje para optimizar el tiempo de permanencia en el centro.
Antes se toman muestras y se analizan los productos para certificar que las calidades corresponden a las que se han pactado por el proveedor.
Otro de los momentos clave es el picking, es decir, la elaboración del pedido para cada una de las tiendas. El operario recibe a través de radiofrecuencia y mediante un terminal portátil la petición del supermercado y realiza la cesta de la compra individualizada para esa tienda dentro de la propia plataforma logística.
Según Ignacio García Magarzo, director general de Asedas (la patronal de los supermercados), estas empresas 'dan una enorme importancia al diseño de los surtidos porque -en alimentación y productos de gran consumo- disponen de menos espacio que otros formatos para cubrir esas necesidades. Normalmente los supermercados modernos operan con unas 8.000 a 12.000 referencias, de las que 200 a 400 suelen corresponder a frutas y hortalizas'.
El otro arma con el que hay que jugar es el frío y dentro de las plataformas todo está diseñado para que se mantenga la cadena de temperatura idónea según el tipo de producto (las ensaladas de cuarta gama están entre dos y cuatro grados, la fruta alrededor de los ocho o diez, etc.).
Toda esta eficiencia que se persigue tiene como objetivo lograr que la mayor parte de los productos hortofrutícolas lleguen desde el campo a las tiendas en 20 horas. 'Ello exige una total sincronización de la logística y el transporte y convierte las plataformas en máquinas de precisión', añade García Magarzo.
El coste del almacenamiento y procesos en este tipo de centros supone alrededor del 4% del precio final de estos productos, según Asedas que basa sus datos en un informe independiente elaborado por Cap Gemini. En este estudio se pone de manifiesto que 'existe un total desconocimiento, en el consumidor final, de toda la cadena de actividades de los productos frescos y de sus costes'. Y añade: 'Las inversiones realizadas por los operadores de la cadena para garantizar la seguridad, calidad y frescura del producto, tal y como demanda el consumidor, inciden en un mayor coste del producto y no son conocidas por el consumidor'.
Suma de costes
El coste de producción varía dependiendo del producto aunque en el caso de las grandes cadenas de distribución suele tener unas oscilaciones más atenuadas que en el canal tradicional, ya que compran grandes cantidades y en origen. En todo caso, el coste de producción supone un tercio del valor que paga el consumidor final; es muy variable y el precio de origen no se fija en relación con los costes de producción sino con los mercados de referencia.
El coste de manipulación en origen representa aproximadamente otro tercio del coste final y es el principal responsable del incremento sostenido de precios de estos productos en los últimos años. Este factor difiere respecto al canal tradicional.
Y, por último, el coste de la actividad minorista supone un 29% del total y de esta cantidad, la mitad responde a la actividad en tienda. En conjunto, los transportes repercuten en el coste en torno a un 8% del precio total.
Aunque en el comercio tradicional cada vez se van utilizando más los formatos de libre servicio (en bandejas o preparadas), sigue predominando el formato a granel donde el consumidor compra al peso aquello que necesita.
En el caso de las grandes cadenas de distribución está primando el despacho en libre servicio que se ha convertido en un condicionante de toda la cadena de valor. La combinación de secciones de venta asistida junto con lineales en libre servicio para la venta de productos frescos (sobre todo frutas y hortalizas) responde a una demanda clara del consumidor. Ello condiciona enormemente la producción (calibrado, limpieza, envasado) pero también la logística y la forma de exponer el producto en los establecimientos de cara al público.
'No sobra ningún eslabón'
'En España tenemos una de las mejores cadenas de distribución del mundo. No sobra ningún eslabón', comenta Javier Ollero, comerciante tradicional y presidente de la patronal madrileña de mercados municipales. Según Ollero, 'los precios dependen de la situación del mercado en cada momento' y, en este sentido, influyen números factores como la climatología, las importaciones o las vacaciones y la consiguiente menor o mayor afluencia de público a los mercados según su ubicación geográfica.A Javier Ollero, que trabaja a diario en su puesto de productos congelados, no le gusta que se acuse a los comerciantes de vender caro. 'Ningún comercio quiere que el producto que ofrece tenga un precio alto; lo que queremos es vender y hacerlo al mejor precio', asegura.Por eso pide que se aplique un IVA reducido y que disminuyan los impuestos. 'Cuando se habla de inflación no se debería mirar sólo la cesta de la compra, sino que habría que tener en cuenta el peso de las hipotecas y los precios de las viviendas, por ejemplo', comenta este comerciante con años de oficio.En el canal tradicional, los precios vienen marcados por múltiples factores, pero 'no se puede hablar de precios fijos porque varían cada día'. La cadena habitual arranca en el agricultor que envía la mercancía a un centro de distribución o recogida. Desde allí, se transporta al mercado central donde los asentadores lo venden a los fruteros o pequeños comerciantes. Sucede otra etapa de transporte para llevar la mercancía al punto de venta final. Allí, ya entra en juego el consumidor que cierra el último eslabón de la cadena.