TRIBUNA

El cinismo de los clientes

No es fácil fidelizar a un cliente a largo plazo, sobre todo porque la confianza de los consumidores hacia muchas empresas parece cada vez menor. La clave reside, a juicio del autor, en no olvidar que el cliente es un ser inteligente con voluntad para elegir

Nos encontramos ante un dilema: si los directivos deben concentrar sus esfuerzos (y sus presupuestos de marketing) en generar valor a corto plazo o si deben esforzarse por incrementar el customer lifetime value (el valor de un cliente a lo largo de toda su vida como cliente activo). Este segundo tipo de incremento de valor puede verse poco reflejado de manera inmediata, en la cuenta anual de resultados, pero en cambio puede reflejarse mucho, como el goteo de una lluvia fina, a lo largo de muchos años.

No hace mucho tuve ocasión de participar en una agradable velada que tuvo como protagonista a Don Peppers. Don es presidente y fundador, junto con Martha Rogers, de la empresa Peppers and Rogers Group, del grupo Carlson Marketing-PSM. A lo largo de más de una década ha publicado numerosos libros sobre el tema del marketing relacional y es uno de los grandes líderes de este cambio de paradigma que llamamos el paso de un marketing transaccional a un marketing relacional. Tras la interesante charla-coloquio de Don, tuve la fortuna de poder conversar con él. Le pregunté si, desde su privilegiada atalaya empresarial, y residiendo actualmente en Londres, observaba algunas diferencias entre los consumidores norteamericanos, los europeos y los españoles. Su respuesta fue que los consumidores norteamericanos tenían un mayor nivel o grado de cinismo. Entendí que Don usaba el término como la descripción de una reacción por parte de los consumidores en el sentido de que ya no creían ni confiaban en las promesas o acciones de las empresas.

Confieso que me sobresalté, porque, precisamente, el nuevo enfoque o paradigma del marketing relacional insiste en que las empresas, sin renunciar a captar nuevos clientes, deben concentrar sus esfuerzos en servir, satisfacer, fidelizar y desarrollar relaciones de mayor calidad y a largo plazo con sus mejores clientes.

El enfoque de que el consumidor es un 'esclavo ordeñable' a quien la empresa exprime para generar el máximo beneficio lleva al fracaso

Pero si los clientes se vuelven cínicos, ¿en qué estamos fallando los directivos empresariales, en especial los de marketing? Numerosos autores señalan que al lado de empresas que alcanzan notables éxitos aplicando el nuevo paradigma o enfoque del marketing relacional, hay otras muchas que fracasan. ¿Por qué se produce esta disparidad de resultados? ¿Es culpa del nuevo enfoque del marketing relacional? ¿O es culpa de que se aplica mal?

Tras haber investigado personalmente varios casos de éxito, así como revisado una parte sustancial de la bibliografía sobre este tema, me parece observar la existencia de dos enfoques implícitos, que parten de supuestos antagónicos. Por ello no es raro que acaben produciendo resultados diametralmente opuestos.

En un primer enfoque, el consumidor es un esclavo ordeñable, a quien la empresa hace unilateralmente cosas al objeto de ponerle en una situación de la que no pueda escapar (un plan de marketing pegadizo, con switching costs infranqueables), para lograr exprimirle y generar el máximo beneficio para la empresa.

Este primer enfoque, que no dudo en calificar de manipulador, lleva tarde o temprano al fracaso, porque el cliente se da cuenta, y poco a poco se va cerrando y se aleja de este tipo de empresas. Se va creando un círculo vicioso, en el que el cliente cada vez confía menos en la empresa, y Don nos diría que se vuelve cínico ante sus ofertas de productos o servicios.

En el segundo enfoque se considera al consumidor como un ser humano y, por tanto, dotado de inteligencia y voluntad. Es una persona que a lo largo de sus relaciones con las empresas es capaz de aprender. Y no sólo de aprender cosas técnicas (por ejemplo, cómo funciona un cajero automático, o cómo comprar por internet), sino que aprende a dilucidar las intenciones con que actúan las empresas (aprendizaje evaluativo).

Si la empresa actúa proponiendo una relación con auténtica bilateralidad, de la que ambas partes salgan beneficiados, y pensando por tanto en generar también valor para el cliente, puede empezar a generarse un círculo virtuoso. Se va creando paulatinamente una relación de mayor calidad, en la que se observan mayores niveles de transparencia comunicativa recíproca, mayor confianza, mayor compromiso, e incluso ayuda mutua con un cierto grado de generosidad y altruismo. Por ejemplo, el cliente, por iniciativa propia, puede llevar a cabo acciones de comunicación boca-oreja que contribuyen a convencer a amigos y familiares de que compren los productos o servicios de la empresa con la que se relaciona.

Para las empresas que deseen avanzar siguiendo este segundo enfoque, posiblemente el punto de partida correcto sea el tener clara su misión, cultura y valores, los cuales deben incluir, por lo menos en parte, un claro enfoque al cliente o en beneficio del cliente. Creo que un par de buenos ejemplos podrían ser el de la cadena de jugueterías Imaginarium (que define su misión como 'contribuir con alegría al desarrollo humano de los niños y niñas en todo el mundo'), o el de la empresa Smith & Nephew, de productos sanitarios tales como los implantes de rodilla o de cadera (que define su misión como 'ayudar a las personas a recuperar su vida').

En resumen, el nuevo paradigma o enfoque del marketing relacional puede funcionar, y afortunadamente hay muchas empresas que lo aplican con éxito. Pero a condición de que se aplique con un correcto enfoque antropológico, respetando la auténtica naturaleza y dignidad de los clientes como seres humanos dotados de inteligencia, voluntad y capacidad de aprendizaje técnico y evaluativo.