En sus manos está la solución

Antonio Cancelo explica cómo el éxito o el fracaso de la puesta en marcha de una estrategia en una compañía depende de la gestión y el buen hacer del alto ejecutivo. La actitud es determinante

El crecimiento del comercio mundial, impulsado por la progresiva desaparición de las barreras que limitaban la libre circulación de las mercancías, ha tenido una consecuencia indirecta que afecta al tamaño de las empresas. Aquellas que estaban adecuadamente dimensionadas en el mercado en el que actuaban, se han visto, como consecuencia de la ampliación de los mercados, bruscamente afectadas en su talla, como efecto del cambio producido en el marco de referencia.

Medir algo supone ponerlo en relación con una norma o con los demás miembros de un conjunto, y la ampliación del mercado ensancha de tal modo el número de empresas en juego, que el tamaño originario se reduce, porque el universo comparable se amplía, al tiempo que crece exponencialmente el mercado. Ante un fenómeno de esta naturaleza se producen reacciones diversas por parte de las empresas, por lo que encontramos ejemplos de quienes han percibido con prontitud el dramatismo del cambio, efecto combinado de la ampliación de la demanda y de la entrada en liza de nuevos partícipes, detectando con precisión las amenazas y oportunidades de la nueva realidad y actuando en consecuencia. Hay quienes han hecho caso omiso de tan explícito mensaje, perdiendo posiciones que les han relegado a situaciones competitivas mucho más complicadas.

Al decir que las empresas han reaccionado de modo diferente a las modificaciones del marco competitivo, está claro que nos referimos a los directivos, y en particular a la alta dirección, a quienes se encomienda la tarea de percibir los cambios que se producen, mejor los que se avecinan, para reaccionar modificando el modelo que permita configurar la respuesta que las circunstancias cambiantes exigen. Son ellos los protagonistas de las historias empresariales, se conduzcan éstas por la senda del éxito, de la pervivencia o del fracaso.

Los acontecimientos exteriores a los que hacemos referencia, su percepción, interpretación y la adecuación de la respuesta, están en la base de no pocas historias de éxito dentro del tejido empresarial español, algunas de ellas conocidas porque ocupan un destacado espacio mediático, y, otras muchas, en las que se acumulan tantos aciertos como en las primeras, desconocidas para el gran público porque no ocupan las páginas de los medios de comunicación.

Al lado de las respuestas virtuosas encontramos numerosas empresas, directivos, que no han percibido con precisión los cambios, o no los han valorado en su justa medida, o han elaborado respuestas tibias, mal proporcionadas dada la magnitud de lo acontecido, y, como derivación sufren los efectos de quienes, otros directivos, han reaccionado en la buena dirección. Las respuestas asimétricas producen desequilibrios que se traducen en una modificación de los equilibrios, y, así, mientras unos ganan poder, capacidad de negociación, de dictar normas, de imponer condiciones, otros, inevitablemente, las pierden.

Mientras los perdedores se quejan de la situación, de la mala suerte, de las pocas ayudas que perciben o de la escasa consideración en que se les tiene, los ganadores consolidan, reforzando, su posición. Esos cambios de posición, siempre a favor de los que apuestan y en contra de los que se defienden, se producen también dentro de cada sector a lo largo de la cadena de valor. La reacción de los directivos de algunos tramos de la cadena conduce a un desarrollo continuado de sus empresas, siendo frecuentes las concentraciones empresariales, por cualquiera de las vías posibles, creciendo aceleradamente de tamaño y, como consecuencia, disminuyendo el número de partícipes en esa actividad.

Al mismo tiempo, dentro de esa misma cadena de valor, pero en otro tramo, los directivos actúan como si el marco externo permaneciera inmutable, por lo que su peso en el sector no hace más que descender, tanto desde la perspectiva de la oferta como de la demanda, compitiendo además entre sí a través del precio, como única variable a su alcance, lo que contribuye a debilitar aún más su posicionamiento empresarial.

Comentaba el otro día un director general que el número de clientes potenciales en su rama de actividad había pasado en los últimos diez años de más de cien a diez, y que las perspectivas eran de continuar disminuyendo, mientras en el mismo periodo los suministradores de los inputs que utilizan en sus producciones había bajado de quince a tres. Entre tanto, en el tramo específico en el que actuaba el citado director, el número de ofertantes había permanecido prácticamente estable y las pocas unidades desaparecidas lo habían hecho no por participar en algún proceso de concentración, si no por falta de recursos para soportar la presión de la demanda.

En situaciones como la señalada, en las que no ha habido capacidad de respuesta a procesos que han tenido lugar por arriba o por abajo, o en los dos sentidos, del espacio ocupado en la cadena de valor, la posibilidad de pervivencia es cada vez más limitada, teniendo que soportar tensiones permanentes derivadas del diferente peso relativo de las partes, lo que plantea un futuro carente de expectativas y plagado de incertidumbres.

Salir de esos espacios indeseados, por vías diferentes a las de la desaparición, exige a los directivos tomar decisiones enérgicas que contribuyan a restablecer el equilibrio preexistente. Las fórmulas son simples y ya están testadas, porque se han aplicado con éxito, pero además de energía requieren generosidad, porque cualquiera que fuera el modelo concreto a seguir, tendrá que fundamentarse en la puesta en común de estrategias básicas y, en consecuencia, una resituación del poder que no a todos los directivos llenará de entusiasmo.

El esfuerzo, además de merecer la pena, señala con claridad el único camino posible.