La opinión del experto

Saber competir en el mundo

Antonio Cancelo asegura que los directivos deben empezar a plantearse que los clientes son globales. Y deberían, por tanto, plantearse retos diferentes para cada mercado.

El gran cambio que se ha producido en términos de mercado con la paulatina desaparición de barreras, ha dado lugar a un reajuste de las estrategias empresariales, tendentes a la ocupación de espacios más allá de los lugares de procedencia de las empresas. El mercado es el mundo y de lo que se sabe hacer en un territorio limitado pretende extenderse a clientes potenciales situados a miles de kilómetros de distancia. Lo que importa no es el territorio, sino la existencia de clientes o consumidores a quienes pueden ofrecerse algo diferenciado a lo que hasta el momento no han tenido acceso. Comprender esa realidad del mercado y actuar en consecuencia es una prioridad en la actuación directiva, que, si no se diera, podría ocasionar serios trastornos en la capacidad de crecimiento de las empresas, puesto que esa visión resulta universa, lo que es seguro es que otros directivos de empresas todavía lejanas decidirán instalarse en lo que fueron nuestros mercados, ocupando inexorablemente un determinado espacio, es decir, una cuota de presencia generalmente importante. Nos movemos en consecuencia dentro de fenómenos universales antes los que no cabe la ignorancia, el desprecio, la negación o el pensamiento simple de que, aun siendo las cosas así, sólo tendrá efectos reales en sectores diferentes al nuestro, que, por sus especiales características, se encuentra a cubierto de esa marea global.

Dado que todos estamos expuestos a las consecuencias de un mercado cada vez más universal y permeable, la reacción deseable es la del reajuste de los modelos empresariales para responder más eficientemente a un proceso de gran calado que modifica el marco de actuación y ante el que es imposible situarse adecuadamente desde la repetición del pasado. Si se transforma el mercado cuantitativamente, al hacerse más grande, y cualitativamente, al tener que competir con empresas proveniente de cualquier parte del mundo, no cabe otra alternativa responsable más que el ajuste a la nueva realidad.

En ello, en ese ajuste necesario, se encuentran inmersas muchas empresas, aunque haya que reconocer que muchas otras siguen esperando un milagro que retrotraiga la situación a aquel panorama idílico en el que todo el mundo conocía con relativa precisión a unos clientes cercanos y a unos competidores también próximos, mientras que los productos parecían haberse ganado un espacio definitivo sin necesidad de someterlos a ningún tipo de cambio. Los directivos que han asumido con responsabilidad los cambios, son conscientes de que los ajustes que están haciendo desbordan el mero maquillaje para afectar a ámbitos más profundos del comportamiento, algunos relativos a la propia cultura, cuya implantación requiere mucho esfuerzo y seguramente un tiempo dilatado.

Situarse con un cierto grado de presencia en países con hábitos distintos, leyes y costumbres distantes de las nuestras, modos de comportamientos diferentes, es un reto complicado, que resultará incluso imposible si se hace con medios limitados.

Digo que con frecuencia se dedican a la creación y fortalecimiento de un modelo más asentado en los mercados exteriores medios marginales porque eso es lo que constato en una muestra amplia de empresas con las que mantengo una estrecha relación y que, aunque no tenga validez estadística, no deja de resultar significativa. Me refiero a empresas activas, sanas, cuyos directivos son conscientes del cambio y han reaccionado consiguiendo éxitos no desdeñables en el porcentaje creciente de ventas internacionales. Y, a pesar de los avances realizados, da la impresión, a veces constatable, de que los logros son más bien fruto de acciones esporádicas, en muchos casos pasivas, sustentadas en la aparición de ciertas oportunidades mucho más que soportadas en una sistemática derivada del ajuste del modelo empresarial a la nueva configuración de los mercados. No resulta difícil encontrar empresas que en los últimos años, sobre todo tras la incorporación de España a la Unión Europea, que han conseguido evolucionar desde una actividad entrada exclusivamente en el mercado nacional a situar en los mercados exteriores un treinta o un cuarenta por ciento de sus ventas. Sin cuestionar el éxito alcanzado, éste se relativiza cuando se observa que para alcanzar los porcentajes citados se realizan operaciones con cuarenta o cincuenta países que, en su conjunto, pueden tener una población por lo menos diez veces mayor a la de España, acompañada de un poder adquisitivo también más alto.

Esta realidad muestra con nitidez el grado de marginalidad con el que, a pesar de las aparentes convicciones, se abordan los mercados exteriores, a los que en términos de dirección, gestión de marketing, creación de imagen, herramientas de gestión, etc., se dedican unos medios claramente inferiores a los desplegados en el mercado interior. Rara vez alguna empresa consigue en cualquier otro país y en términos de porcentajes de mercado tasas equivalentes a las logradas en el mercado nacional.

La razón fundamental que explica estas situaciones radica en el hecho de que el pensamiento directivo sigue sustancialmente orientado al mercado interior y sólo esporádicamente encuentra el hueco necesario para preocuparse por los espacios exteriores que, adecuadamente gestionados, y con una dedicación de medios proporcional a su teórico potencial deberían invertir las proporciones tradicionales del negocio. Una actuación directiva acorde con las transformaciones señaladas debería plantearse retos para cada mercado del mismo alcance que los conseguidos en el territorio de origen, lo que por otra parte no constituiría mayor originalidad que la de seguir el comportamiento de las empresas verdaderamente internacionales.