¿Es España diferente en el análisis empresarial?

El estudio que realiza periódicamente el Strategic Planning Institute denominado PIMS (Profit Impact of the Market Strategies), a través de su banco de datos de más de 1.700 empresas, que actúan en los más diversos negocios y sectores de las economías occidentales, revela nueve hallazgos básicos en la estrategia de las organizaciones empresariales.

Las situaciones de los negocios generalmente se comportan de manera regular y predecible. Pues bien, los resultados operativos para una empresa en particular -beneficio, rentabilidad, cash-flow, crecimiento, etcétera- se determinan de manera bastante regular y predecible por las leyes de la naturaleza que operan en ese negocio.

Todas las situaciones de las empresas son básicamente muy similares y obedecen a las leyes del mercado. Las empresas, a pesar de sus grandes diferencias en productos y servicios, cultura empresarial, situación económico-financiera, etcétera, siguen las mismas leyes de los mercados.

Las habilidades o la suerte de los directivos suponen el 20% del éxito o el fracaso de una empresa. El resto depende del mercado y los competidores

Las leyes del mercado explican alrededor del 80% de la varianza observada de los resultados operativos de las empresas. Esto quiere decir que las características de los mercados, de las empresas y de sus competidores son el 80% de las razones de éxito o fracaso y que las habilidades o suerte de los directivos suponen el otro 20%.

Hay nueve factores estratégicos importantes que influyen en la rentabilidad y cash-flow de las empresas. Estos constituyen el núcleo fundamental del éxito o fracaso de las empresas. Por orden de importancia son:

a) Intensidad de la inversión.

b) Productividad. Las empresas que producen un alto valor añadido por empleado son más rentables que aquellas que tienen baja dicha ratio.

c) Posición en el mercado. Las cuotas de mercado y relativa de las empresas en los segmentos en los que compiten están correlacionadas positivamente con la rentabilidad y el cash-flow.

d) Crecimiento de los mercados. El crecimiento de los mercados a los que sirven las empresas tienen una relación directa con su beneficio absoluto.

e) Calidad de los productos y servicios. La calidad entendida como la valoración que hacen los clientes de los productos y servicios de una empresa en comparación de sus competidores tiene un impacto favorable en la rentabilidad económica de las empresas.

f) Innovación/diferenciación. Las acciones que llevan a cabo las empresas en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, investigación, desarrollo, innovación y diseño, aplicación de nuevas tecnologías y esfuerzos de marketing tienen efectos positivos si tienen una sólida y fuerte posición en el mercado.

g) Integración vertical. En empresas que actúan en mercados maduros y estables la integración vertical tiene generalmente efectos positivos sobre su rentabilidad. En mercados de rápido crecimiento o en declive el efecto es el contrario.

h) Presión de los costes. Incrementos salariales, de las materias primas y la presencia importante de sindicatos tienen impactos complejos en la rentabilidad de las empresas, dependiendo de su posición en el mercado.

i) Esfuerzo estratégico actual. El cambio de dirección estratégica actual de cualquiera de los factores anteriormente citados tienen generalmente efectos contrarios al factor en sí.

La influencia conjunta de los nueve factores estratégicos es compleja. En ocasiones el efecto entre dos de ellos cruzados tiende a anularse, como puede ser el caso de la intensidad de capital (que tiende a reducir beneficios) y la mejora de la productividad (que tiende a aumentarlos).

Las características de los productos no importan. Al hacer un análisis y diagnóstico estratégico de las empresas no importa si el producto es químico o eléctrico, comestible o tóxico, grande o pequeño, azul o amarillo. Lo que importa son las características de la empresa y del negocio.

Los impactos esperados de las estrategias empresariales tienden a consolidarse a lo largo del tiempo. Esto quiere decir que cuando una empresa realiza un cambio estratégico (mejorar el nivel de calidad de sus productos, reducir su nivel de integración vertical, etcétera, bien deliberada o casualmente) sus indicadores económicos se mueven en la dirección que señala la incidencia del factor.

Las estrategias empresariales tienen éxito si están basadas en fundamentos sólidos y fracasan en caso contrario. Las leyes del mercado son una fuente fiable y de confianza al hacer una estimación de los costes de implementar una estrategia y del beneficio de haberla llevado a cabo.

Pequeños errores en el diagnóstico (como la evaluación de la calidad de los productos, o estimaciones de crecimiento de mercado) no invalidan la estrategia ni pasan factura futura.

Recientemente hemos llevado a cabo un estudio sobre una muestra de 333 empresas industriales españolas con adecuada representación de todos los sectores y tamaños. Se trataba de conocer cuáles eran las variables dependientes que explicaban en mayor porcentaje la varianza de la variable independiente rentabilidad económica (ROA) de las empresas. Mediante un análisis factorial y de correspondencias, el resultado fue el siguiente. Tres son los factores que explican el 81% de la varianza de la rentabilidad económica.

1) Posición competitiva. Dicho factor está compuesto por 10 variables: cuota de mercado; cuota relativa; calidad relativa del producto; precio relativo; porcentaje de empleados sindicados; ventas de nuevos productos/ventas totales; gastos de I+D+I+D/ventas; gastos de marketing/ventas; gastos de tecnologías de la información y comunicación/ventas, y gastos de formación/ventas.

2) Estructura de capital/producción. Este factor está compuesto por seis variables: porcentaje de inversión/ventas; inversión/valor añadido; intensidad de capital fijo; integración vertical; valor añadido/empleado, y porcentaje de capacidad utilizada.

3) Entorno de mercado. Este factor está compuesto por cuatro variables: crecimiento medio del mercado; cuota de los cuatro mayores operadores; porcentaje de clientes directos, y porcentaje de clientes/50% ventas

Como se puede apreciar, la diferencia entre lo que establece el estudio PIMS (nueve variables) y la realidad de la empresa industrial española es que las leyes de mercado son más amplias en el caso de España (20 variables). Es decir, hay más variables que demuestran mayor relación con la rentabilidad económica. Por eso, el empresario y directivo de la empresa industrial española debe tener en cuenta más factores externos y hacer un diagnóstico interno más exhaustivo que sus homólogos europeos y americanos a la hora de formular, evaluar e implementar sus estrategias.