Problemas de empresa, el mejor aprendizaje para ejecutivos

El método del caso se impone como sistema de estudio en las escuelas de negocios. El IESE recopila los mejores

No hay receta que asegure a un directivo el éxito empresarial. Dirigir una compañía presenta una gran complejidad y no existe un modelo único de gestión. Pero si se puede aprender de los ejemplos, de los problemas y de los retos de otros. Eso es lo que enseña precisamente el método del caso, una herramienta pedagógica que utilizan las mejores escuelas de negocios. Se trata de la descripción de una situación conflictiva o de futuro que el alumno, en este caso directivo, debe entender y resolver, combinando criterios económicos, sociológicos y éticos para comprender el problema, analizarlo con el resto de los compañeros de aula y extraer de él una valoración. Pues bien, el IESE ha reunido en el libro Mejorar la gestión algunos de los mejores casos que manejan en la escuela de negocios, entre los que se encuentran vivencias en empresas como Siemens, el Teatro Real, Imaginarium o 7-Eleven.

'Es una ayuda para que los ejecutivos mejoren ciertas habilidades en términos de dirección', afirma Lluís Renart, profesor del departamento de dirección comercial del IESE, encargado de seleccionar los casos de esta obra. Sobre este modelo pedagógico no escatima elogios. 'El método de la conferencia es un sistema bueno para la gente joven, que toma nota de todo lo que allí se dice; sin embargo, para los ejecutivos este sistema no es tan bueno', afirma Renart. La alta dirección necesita algo más. 'Lo mejor es darle un documento que plantee un problema determinado dentro de una empresa. A partir de ahí, hay que ponerse en la piel de los responsables de esa compañía para intentar detectar cuál es el problema'.

Diagnóstico certero

El siguiente paso será emitir un diagnóstico certero, 'y esa es la primera dificultad que se le plantea al ejecutivo', sostiene el docente del IESE, quien equipara la labor directiva a la de los médicos. 'Es similar en cuanto al proceso de diagnosticar los problemas, de saber cuando hay una situación emergente o que no se ajusta a las expectativas que se han fijado'. En este sentido, apunta Renart, siempre se tienen previsiones y a veces se observan situaciones discrepantes. 'Lo importante es identificar las causas del problema más allá de los síntomas, con el fin de poder diseñar un plan de acción para mejorar la situación. Por ejemplo, si vendemos poco y queremos incrementar las ventas tenemos que ver, en primer lugar, por qué tenemos esa dificultad'. Eso es lo que se llama problema no estructurado, que es aquel que no tiene un conjunto de pasos a seguir para resolverlos. 'Hay organizaciones que cometen el error de intentar resolver todo como si fuera un manual', señala el docente. Y no tienen una solución clara porque puede haber distintas combinaciones para su resolución. 'Ahí es dónde está precisamente la gracia porque nadie está en posesión de la verdad absoluta'.

En cambio, los problemas estructurados son aquellos con una solución conocida y se trata de hacer una lista única de pasos a seguir con el fin de resolverlos.

El esfuerzo de los directivos es importante, entre otras cosas, porque han de esmerarse en realizar un trabajo investigador y describir un determinado problema. El análisis de cada caso puede llevar al directivo unas tres o cuatro horas de trabajo, en las que deberá empaparse de la experiencia real de otro ejecutivos desde distintos ámbitos, como el área de marketing, producción o recursos humanos.

Pero, ¿quién elabora un caso? Normalmente son los profesores de las escuelas de negocios los encargados de realizar la investigación. Eso sí, contando siempre con el visto bueno de la organización objeto de estudio. Se trata de una práctica implantada en la facultad de Derecho de Harvard en el siglo XIX. Más tarde, hacia 1910 comenzó a aplicarse en el mundo de los negocios. Y desde entonces toda escuela de negocios que se precie tiene muy a gala la elaboración de sus propios casos, aunque la comercialización se ha extendido y muchos centros los compran para después impartirlos a sus alumnos.

El IESE cuenta con un equipo de profesores que se encargan de realizar este tipo de investigaciones, algo que da prestigio a la institución. Cada año, esta escuela produce una media de 100 nuevos casos y ahora ha querido recopilar algunos de los más interesantes para que puedan servir de ayuda a los ejecutivos. 'Hemos intentado identificar aquellos que nos parecían más novedosos y útiles', explica Lluís Renart. El jurado, compuesto por tres docentes, ha elegido el repertorio de casos entre 153 documentos y lo ha hecho siguiendo una serie de criterios, como que presentaran dilemas importantes, que pudieran ser analizados en cualquier lugar del mundo, y no en una única cultura o país. Pero también era necesario que se tratara de asuntos emergentes, que plantearan desafíos y que tuvieran un enfoque de dirección general. Un puesto que muchos de los alumnos ocupan.

Estrategias: Cuatro dilemas y retos empresariales a análisis

Imaginarium 'Bueno, hasta aquí hemos llegado. La cuestión es: ¿Cómo seguir avanzando?' La pregunta la lanzaba Félix Tena, responsable de la zaragozana Imaginarium, una vez que revolucionó el mercado del juguete. Las dudas tenían que ver con la expansión del negocio. Y los temas a analizar tienen que ver con la estrategia de marketing relacional, el uso de internet y de las nuevas tecnologías, así como la internacionalización de la compañía.Naturhouse Diciembre de 2003. Félix Revuelta está en su despacho de Barcelona viendo los nuevos retos a los que debía hacer frente para seguir expandiendo la compañía. Después de 17 años con beneficios, con una expansión consolidada nacional e internacional, necesitaba explorar la viabilidad de otros modelos empresariales basados en las franquicias de perfumes y vinos de gama alta en España.Teatro Real de Madrid La gerente se preguntaba cómo repercutía el estilo de la gestión en el servicio que recibía el cliente. La financiación también influía: el 25% provenía de la venta de entradas, un 25% de patrocinadores y el resto de la Administración. La entrada media costaba 60 euros e iba dirigida a una clase acomodada, que recibía una subvención del doble del precio de su entrada. Por tanto, era necesario dilucidar qué aspectos añadían valor al servicio.Siemens En esta empresa tecnológica lo que había que definir es la estrategia para desplegar un proyecto de gestión de conocimiento local al conjunto de la organización, y al mismo tiempo aumentar su efectividad e impacto en los resultados. Una organización como Siemens, con más de 450.000 empleados, presidida en España por Eduardo Montes, necesitaba herramientas que les permitieran explotar plenamente activos intangibles como el conocimiento.