Los buenos ejecutivos también dan problemas

Para reconducir a un trabajador conflictivo es mejor dialogar, pero, en ocasiones, conviene el despido

Son muy buenos en su trabajo y con un talento que les dibuja un futuro profesional envidiable. Pero se dejan llevar por ataques de ira, tienen un carácter agresivo o su vida privada pone en peligro la reputación de la empresa. ¿Puede el ejecutivo perfecto convertirse en un quebradero de cabeza para la empresa? No sólo puede, sino que ocurre con frecuencia. Para expertos como Jesús Correa, director de Dopp Consultores, 'hay que aceptar la diversidad, que se trabaja con personas libres e inteligentes, pero condicionadas por la necesidad de ganarse la vida. Con lo único que no hay que tolerantes es ante la falta de respeto y de educación'.

'Me sentí agredida y en peligro. Incluso ahora, casi dos días después del incidente, estoy indignada y ofendida'. Annette Inmella, vicepresidenta de gestión del conocimiento de la empresa Concorde Machines explicaba así su reacción tras una discusión con Bob Dunn, director general de servicios de la empresa. Al parecer Dunn, 'el mejor gerente', según lo define el consejero delegado de la compañía, la increpó a gritos y en público. Este es uno de los casos que analiza el libro Qué hacer cuando el mejor empleado da problemas (Empresa Activa, 2005), donde se recogen experiencias ficticias publicadas en la Harvard Business Review (HBR).

En el caso de Dunn e Inmella, el profesor de Esade Alex Rovira aconseja primero hablar por separado con los dos implicados para redefinir sus áreas de trabajo, ya que parece que esto está en el origen del conflicto. Luego, propone un encuentro con ambos y, 'a través de la palabra', lograr un nuevo punto de partida para sus tareas. Por supuesto, la organización también tiene su parte de responsabilidad y Rovira recomienda al consejero delegado que pida ayuda a un entrenador personal. Pero las cosas son opinables y, por ejemplo, Asunción Velasco, directora de la empresa de comunicación CVA, no descarta que la solución pase por prescindir de Bob Dunn.

A veces, la empresa es la culpable de que surjan los conflictos

Otro quebradero de cabeza para una empresa puede surgir cuando el consejero delegado -y no uno cualquiera sino el que evitó una quiebra, aumentó los sueldos de los empleados y multiplicó por 10 el valor en bolsa de la empresa- aparece en la prensa saliendo de una fiesta en compañía de una mujer que no es su esposa y que trabaja en la empresa. Los chismes sobre el consejero Joe Ryan se expanden como la pólvora entre los empleados. ¿Tiene poder el consejo de la compañía para entrometerse en la vida privada de Ryan?

Para Josep Pau Hortal, presidente de Creade, y Federico Romero-Cuenca, responsable de comunicación de la misma empresa, la actitud del consejero delegado afecta a la imagen externa y a los valores de la compañía. El consejo debe dialogar con el consejero e imponerle discreción. Sólo si se llega a un escándalo, hay que plantearse la salida tanto del consejero como de la trabajadora. 'Si no se actúa de forma estricta en una situación límite, la compañía puede incentivar indirectamente futuros escándalos', señalan los expertos de Creade. Para Lisa Mainiero, autora de El amor en la oficina (Paidós, 1991), el consejero debe seguir el proverbio 'no pesques en el muelle de tu empresa'.

Actitud vejatoria

'El tío no destaca por su amabilidad, pero quedará muy satisfecha con sus resultados financieros', le explicaron a Jane Epstein al presentarle a Andy Zimmerman un integrante del nuevo equipo de trabajo que dirigiría. Con el tiempo, Epstein confirma la frase: las cifras no son su problema, pero ocupa su tiempo resolviendo conflictos de personal porque Zimmerman hace que todos se sientan inútiles y estúpidos. Este es otro caso recogido por la HBR al que, entre otros, da respuesta José Manuel Giménez, subdirector y secretario general de El Monte. Por un lado, cree que Epstein no debe pensar que ocuparse del personal sea algo malo porque eso es parte de dirigir. Además, le aconseja que no mire los resultados individuales de Zimmerman sino los del grupo. Para intentar cambiar la actitud de este empleado recomienda obligarle a seguir un curso y 'afearle las actitudes vejatorias' y 'gratificarle por los pequeños logros'. Si todo falla, lo mejor es 'quitárselo de encima, a pesar de lo bueno que es'.

Malos humos, vida disipada o agresividad no son los únicos defectos del perfecto ejecutivo. A veces, los mejores son incapaces de dirigir, son adictos al trabajo, perfeccionistas, que logran buenos resultados y detestan delegar. Al final, suprimen la iniciativa de sus equipos. Para Blas Martín, director general de Aceralia Perfiles Madrid una solución sería que el premio anual de la empresa sea para el directivo cuyos empleados hayan realizado más innovaciones, de forma que el foco de atención pasa del jefe al equipo. Pero como en todos los casos, y en el libro hay unos cuantos, lo primero es hablar y luego despedir, porque nadie es insustituible.

Síntomas de que algo va mal

Cuando a un ejecutivo se le pregunta por cómo se siente en el trabajo, su respuesta va a dirigirse, invariablemente, a una de estas cuatro áreas: el proyecto empresarial, la responsabilidad concreta que debe desarrollar, las relaciones en el trabajo y su plan de carrera. Así lo ha detectado Jesús Correas quien da pistas para detectar problemas.No lo ven claro. Cuando un ejecutivo empieza a decir que no ve claro el proyecto empresarial es que va a pasar algo. 'Es una situación de riesgo' explica Correas. En estos casos, lo que debe hacer el empleado es hablar con el jefe más inmediato. En este área, el equipo de recursos humanos poco puede hacer porque de lo que se trata es de alinear el proyecto de empresa y sus valores con los intereses del empleado.Sin vida familiar. Si el ejecutivo, al explicar su trabajo, insiste una y otra vez en su falta de conciliación de vida laboral y familiar, el conflicto está a la vuelta de la esquina. Efectivamente, puede estar reclamando más medidas de conciliación, pero, según Correas, lo más seguro es que sienta que lo que da a la empresa no se corresponde con lo que recibe, que no tiene por qué ser dinero. En este caso, el empleado debe dirigirse al jefe de su jefe y, por su puesto, el departamento de recursos humanos tiene que estar vigilante de estas situaciones. No en vano, una de sus misiones es retener el talento.

Afán de protagonismo.Según Correas hay personas muy comprometidas con la empresa, con una parte muy positiva de ambición. Sin embargo, con frecuencia se convierten en casos de protagonismo y egocentrismo. Cuando un empleado empieza a mostrar estos síntomas, hay que atajarlo porque siempre terminan dando problemas y esto es tarea del departamento de recursos humanos.Mal formado. 'No estoy formado, nunca me llega la promoción, gano poco...' estas quejas también son un claro indicador de problemas. El empleado está mal gestionado. Como en el resto de los casos, el empleado debe tener como referente a su superior jerárquico para llegar a una solución. La dirección debe fomentar el liderazgo.