Gestionar la diversidad

Celia de Anca analiza la importancia que tiene trabajar con grupos diferentes. Explica, con ejemplos, cómo cada vez más organizaciones se afanan por introducir políticas que tienen en cuenta esas diferencias

Es la diversidad necesaria para las organizaciones? Las investigaciones que llevan desarrollándose durante la última década encuentran sólidos argumentos a favor de una mayor diversidad, pero, por otra parte, un número igual de estudios nos previene de los peligros de una fuerza de trabajo diversa. Por ello, la opinión que cada vez más prevalece es que el punto de atención no está en la diversidad, sino en su gestión. Es en el diseño adecuado de instrumentos de gestión de la diversidad donde podemos encontrar la clave para la supervivencia de la empresa de hoy día.

¿Qué es la diversidad?, es la segunda pregunta que más se escucha, y tampoco ésta tiene fácil respuesta, ya que la diversidad abarca parámetros amplios y grupos no siempre afines ni fácilmente englobables. Hablamos de gestión de la diversidad cuando se diseñan políticas de conciliación, que permiten a los trabajadores un balance equilibrado entre su vida profesional y personal, o cuando se desarrollan programas de formación, que ayuden a entender cómo hacer negocios con otras culturas, estén éstas fuera o dentro de nuestras fronteras. Comprender la riqueza que la combinación de opiniones masculinas y femeninas puede aportar en un consejo de dirección entra en el campo de la gestión de la diversidad, así como facilitar un entorno flexible para retener el talento de un buen directivo.

'No hay recetas, ni una guía de implementación, ni se trata de trazar un plan de acción con metas rígidas'

La diversidad en las organizaciones, en definitiva, refleja la diversidad de la sociedad, y por lo tanto representa de modo natural a los grupos de intereses que intervienen en cualquier empresa (accionistas, proveedores, clientes, opinión pública) y, en consecuencia, su correcta gestión interna ayuda a entender mejor la sociedad externa en la que se encuentran y a proporcionar de modo natural los productos que ésta demanda. ¿Qué instrumentos podemos utilizar para gestionar la diversidad?; para esta pregunta ya encontramos respuestas más claras, ya que la mayoría de las grandes empresas, tanto internacionales como nacionales, han adoptado una serie de instrumentos para gestionar la diversidad. Por ejemplo, IBM, con el fin de facilitar la conciliación entre la vida familiar y profesional, ha adoptado medidas que han sido reconocidas y premiadas. Las prácticas incluyen, entre otras medidas, la aplicación de fórmulas de flexibilidad horaria, posibilidades de permisos, así como la fórmula del teletrabajo.

JPMorgan Chase, en 1996, reconocido con el premio Catalyst en 2001, adoptó, entre otros elementos, el Manual para Soluciones Flexibles, permitiendo a los directivos y empleados examinar conjuntamente las posibilidades de flexibilidad en puestos de trabajo específicos. Entre otras iniciativas se encuentra la creación por parte de la factoría Ford de Almussafes (Valencia) de Famova (Fabricación Modular Valenciana), un taller de ensamblaje de piezas de motor de vehículos, que contaba en 2004 con una plantilla de 42 trabajadores, de los cuales 40 tenían algún tipo de minusvalía y cuyos puestos y asignaciones de trabajo están acondicionados en función de sus discapacidades.

Las prácticas de gestión de la diversidad entroncan asimismo con las políticas que se impulsan desde los Gobiernos nacionales o europeos. El grupo Santander se ha incorporado al programa âptima del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, con la implantación de 29 medidas favorables a la integración de la mujer en el trabajo. Decidió también construir una guardería en la nueva ciudad Grupo Santander, con más de 500 plazas utilizadas al completo.

El grupo Vips desarrolló un modelo de integración laboral en una plantilla que reúne 85 nacionalidades distintas con distintas prácticas de integración laboral. La iniciativa Great place to work for women, de Accenture, implementó innovadores procesos de gestión de personas, como Scorecards geográficos, programas de tutorización para mujeres. æpermil;stas y otras iniciativas buscan proporcionar modelos de organización que logren un sistema abierto, dinámico y flexible, que hagan posible, en definitiva, pasar de una cultura organizativa única en la que sus integrantes tenían que 'encajar', a una cultura adaptada a las distintas necesidades de sus miembros. Como indica Liz Mohn, la cultura corporativa ya no se puede contemplar como el resultado de un crecimiento orgánico, sino que se asemeja más a un puzle que ha de ser resuelto de manera correcta. El modo en el que los directivos resuelvan este puzzle, y logren dentro de la diversidad existente la integración de todos en un objetivo común, se ha convertido en el reto de las empresas.

No hay recetas, ni una guía de implementación, ni se trata de trazar un plan de acción con metas rígidas para implantar un cambio radical en los distintos niveles de actuación. Las prácticas y valores que han funcionado bien durante el último siglo no necesitan ser desechadas, sino que será preciso ampliar el enfoque para integrarlas dentro de un concepto de organización más amplio que entienda la organización como un sistema dinámico y activo, en el que sus integrantes puedan, conscientemente, contribuir para su funcionamiento armónico e integrado. Cada empresa, atendiendo a la diversidad de su entorno, irá introduciendo distintas políticas y prácticas con ritmos diferentes, enfrentando el siempre complicado reto de cómo resolver la polaridad de una visión de sostenibilidad a largo plazo que asegure la continuidad con una necesidad de resultados a corto que garantice la supervivencia.