Los repatriados sólo duran dos años más en su empresa
Los expertos lo tienen claro: irse es más fácil que volver. Los directivos españoles expatriados sufren las consecuencias inevitables de un regreso demasiadas veces traumático (frustración, desubicación, desconcierto...) y la gestión del retorno se ha convertido en 'el principal problema de la expatriación', según el director de recursos humanos del grupo Eulen, Alfonso Gordon. Los estudios dedican cada vez más tiempo a un asunto que causa 'pánico' en las empresas, según la opinión de la directora de marketing de Executive Relocations España (ERE), Elaine Hery, porque en los directivos 'se invierte mucho dinero que después se pierde'. Emplear a una persona con un puesto de responsabilidad en el extranjero 'cuesta hasta tres veces más que en España', dice Hery, y es un dinero que va directamente a la papelera: 'En los dos años siguientes a su vuelta, el 20% de los ejecutivos dejan su empresa y muchas veces para marcharse a la competencia'. Principalmente, porque se sienten poco valorados.
Para revertir esta tendencia, Alfonso Gordon considera imprescindible 'trabajar con el expatriado de seis a ocho meses antes de que vuelva, hablar de sus expectativas, de si está dispuesto a regresar a cualquier lugar de España o si quiere volver a expatriarse'. Pero las empresas deben tener en cuenta los posibles inconvenientes mucho antes de que se produzcan. Elaine Hery recomienda, en primer lugar, 'pensar en la repatriación del trabajador antes de enviarlo fuera', y después preparar 'una estrategia de desarrollo para esas personas con habilidades globales, capaces de conseguir resultados en diversas culturas. Lo ideal es evaluar su trabajo, comprobar sus nuevas habilidades nuevas y buscarle algo que le siente bien'. Además, es fundamental asignar 'un mentor' a cada directivo. 'Alguien que mantenga al expatriado al día en relación con la empresa, que mire por él y que lo ayude', lo define Hery. Sin olvidar que 'la persona que está fuera también tiene la responsabilidad de promocionar su carrera'.
Frustración
La mayoría de los estudios sobre este asunto coinciden en destacar, como principales obstáculos para el desarrollo de los profesionales, que los repatriados ignoran la función que van a desempeñar a su regreso, que su autoridad es menor que la que tenían como expatriados y que no tienen posibilidades de aplicar los conocimientos adquiridos. Elaine Hery describe así la frustración de los directivos recién llegados: 'Se sienten diferentes, tienen ideas nuevas y no pueden mostrarlas, y buscan trabajo en otros sitios'. Para evitar esto, el departamento de recursos humanos debe saber administrar las vacantes y dejar algunas sin cubrir para esperar a la vuelta de los empleados desplazados al extranjero. Sin embargo, reconoce Gordon, la teoría 'choca con la realidad'. 'Muchas veces se inventan puestos sin contenido, y no hay nada peor que encontrarse con eso después de darlo todo en otro país'. Un estudio reciente del IESE señala que el 88% de las empresas planifican la repatriación de sus profesionales cuando éstos han regresado.
El director de recursos humanos del grupo Eulen pone un ejemplo: un empleado puede marcharse con un compromiso de la empresa para volver a los cinco años a un puesto determinado y quedarse sin él porque, a su regreso, 'la decisión depende de otra persona. Muchas veces, el obstáculo es la propia reorganización de la empresa'. De hecho, a él le ocurrió algo parecido cuando trabajaba en París para Carrefour. Estaba destinado para dos años y volvió a los seis meses. 'Me tocó allí la fusión con Continente y tuve que volverme', dice. Así evitó el trauma del regreso, de encontrarse fuera de juego.
'En seis meses no da tiempo a desconectar de España. En cambio, cuatro años sin ver a un amigo son difíciles de recuperar', explica. No saber qué país se va a encontrar uno cuando vuelva es uno de los grandes problemas de los expatriados. 'Pero, en este caso, la desconexión es más personal que laboral', insiste Gordon, que, no obstante, como muchos otros repatriados, según el estudio del IESE, repetiría experiencia.
Elaine Hery lo argumenta de esta forma: 'Un directivo, cuando vuelve, siente que ha dado un gran salto y se ha acostumbrado a la responsabilidad. Es difícil encontrar sitio para él y por eso acepta otro traslado, para conseguir ese estímulo. Incluso puede hacerlo en otra empresa y por menos dinero'.
Alfonso Gordon: Director de recursos humanos de Eulen
'Algunos ejecutivos tienen firmada la vuelta a un puesto determinado, pero aun así no saben qué empresa se van a encontrar a su regreso'
Elaine Hery: Directora de marketing de ERE
'Si la empresa no tiene nada planeado para el regreso del directivo, éste buscará un trabajo en el que se sienta realizado y avance profesionalmente'
Cursos para volver a España sin padecer un trauma
Executive Relocations España, una empresa especializada en la gestión de traslados nacionales e internacionales, ofrece a los ejecutivos expatriados y a sus familias la posibilidad de recibir cursos de adaptación a su regreso, en los que se les advierte, principalmente, de cómo se van a sentir al volver a España y cómo van a ser recibidos. La directora de marketing de esta empresa, Elaine Hery, cuenta que a alguien que lleva cinco años en Inglaterra se le explica cómo es 'el impacto psicológico de encontrarse con personas que ya no son las mismas debido al paso del tiempo', aunque el repatriado tenga la sensación de no haber cambiado, y también se le relata qué ha ocurrido en España en ese periodo. La compañía imparte esta formación unos días antes de que las personas vayan a volver a España, 'para que aprendan a ver su país con otros ojos'.'Muchas personas no se dan cuenta de que pueden tener problemas psicológicos y no quieren ayuda, pero luego la solicitan. Ellas o sus empresas. En Estados Unidos las compañías obligan a sus empleados a recibir estos cursos', cuenta Elaine Hery.