Empresas emergentes, directivos estresados
El coordinador del Foro Abierto del Instituto de Empresa, Luis Truchado, ilustra el asunto con un ejemplo: 'En una empresa que empieza, el consejero delegado es como un equilibrista chino que debe hacer girar todos los platos a la vez. El de una compañía establecida contrata a alguien para que lo haga'.
Esta imagen da una idea de las diferencias que separan a un directivo tradicional de uno que dirige una empresa emergente, asunto del que se habló la pasada semana en un coloquio centrado en los sectores tecnológico y biotecnológico, y en el que además de Truchado participaron el presidente de la fundación Genoma España, José Luis Jorcano; el cofundador de Penrhyn Internacional (grupo de consultoras especializadas en la búsqueda de directivos), Christopher Mill; y el presidente de Scott/Edwards Consultants, Scott Burkland.
En opinión de Mill, en los directivos de las start-ups 'es fundamental la pasión y el creer en lo que se hace, y no olvidar que el corto plazo conduce al largo'. Por eso deben tener algunas competencias, entre las que Luis Truchado destaca la 'capacidad de hacer relaciones' (ya que una buena red de contactos es esencial), visión del 'desarrollo futuro del negocio' y habilidad para 'lidiar con la ambigüedad. El directivo tiene que asumir que va a haber dificultades. Además, el máximo responsable de una empresa de un sector emergente se encuentra con un problema de recursos humanos: 'Tiene que venderse bien para atraer el talento, debe persuadir a los trabajadores porque estos no conocen la compañía'. Por otra parte, un consejero delegado en una empresa tecnológica, biomédica o similar, necesita tener conocimientos añadidos a los que requiere como directivo; es decir, ha de combinar la gestión técnica o científica con la comercial. En definitiva, son altos cargos con más riesgo de 'soledad y frustración', resume Luis Truchado. 'Se trata de personas mucho más estresadas, sobre todo si provienen de empresas estables y de sectores tradicionales, donde todo es más predecible', añade. Directivos también más ambiciosos, pues suelen llegar a las compañías emergentes 'por la recompensa del trabajo bien hecho. 'Yo puse en marcha esto, y nadie más', se dicen'.
El problema de la financiación
Cuando explotó la burbuja de las puntocom, el mercado cambió para las empresas de sectores emergentes. 'El consejero delegado de una de ellas debe estar preparado para que le pidan resultados antes que a otros', explica el coordinador del Foro Abierto del Instituto de Empresa, Luis Truchado. 'Además, las compañías de capital riesgo se han vuelto más conservadoras', añade.En el coloquio de la pasada semana, el presidente de Scott/Edwards Consultants, Scott Burkland, destacó que 'en España los inversores no tienen parámetros para evaluar a las empresas biotecnológicas y les adjudican un riesgo mayor del real, lo que impide su financiación'. Estas sociedades tardar entre siete y nueve años en dar beneficios, y las tecnológicas, unos cinco.