Perspectivas de las empresas ante los clientes
Muchas empresas persiguen una misión corporativa centrada en el cliente. Ser el número uno en brindar valor al cliente es la declaración típica. Así, el rendimiento de una empresa desde la perspectiva del cliente se ha convertido en la prioridad de la gestión empresarial de hoy en día. El balanced scorecard (tanteador equilibrado) exige que los directores traduzcan su declaración de misión general sobre servicio al cliente en medidas específicas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes. Para que el sistema funcione, las empresas deben expresar metas para el tiempo, la calidad, el desarrollo y el servicio, para más tarde convertir esas metas en medidas específicas. Además, las empresas deben ser sensibles al coste de sus productos. æpermil;sta sería la primera perspectiva del balanced scorecard: ¿Cómo nos ven nuestros clientes?
La segunda perspectiva, es la comercial interna, es decir, ¿en qué debemos ser los mejores? Las mediciones originadas en el cliente son importantes, pero deben traducirse en mediciones que la empresa debe hacer internamente para satisfacer las expectativas del cliente. La segunda parte del balanced otorga a los directores esa perspectiva interna. Las medidas internas del sistema deben partir de los procesos comerciales que tienen mayor impacto en la satisfacción del cliente.
Las empresas también deben tratar de identificar y medir sus habilidades esenciales y las tecnologías necesarias para asegurar su continuo liderazgo en el mercado. Una empresa debe decidir qué procesos y habilidades deben ser los mejores y especificar las medidas para cada una. Para alcanzar las metas, los directores deben desarrollar medidas que reciban la influencia de acciones de sus empleados.
La tercera es la perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿podemos continuar mejorando y creando valor? Las mediciones basadas en el cliente y en los procesos comerciales internos identifican los parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo.
La competencia global intensa requiere que las empresas realicen mejoras continuas de sus productos y procesos existentes y tengan la capacidad de introducir productos totalmente nuevos con mayores capacidades.
La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente con el valor de la compañía. Solamente mediante la capacidad de lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar las eficiencias operativas constantemente, una empresa puede penetrar en nuevos mercados y mejorar los ingresos y los márgenes. Además de las medidas sobre la innovación de productos y procesos, algunas compañías superponen metas de mejoras específicas para sus procesos existentes.
La perspectiva financiera: ¿cómo nos ven nuestros accionistas? Es la cuarta. Las mediciones de desarrollo financiero indican si la implantación y la ejecución de la estrategia de la compañía contribuyen a mejorar la línea de resultados. Las metas financieras típicas se relacionan con la rentabilidad, el crecimiento y el valor por los accionistas. Pero, ¿debe un director mirar a la empresa sólo desde una perspectiva financiera? Algunos críticos argumentan que las condiciones de la competencia han variado y que las mediciones financieras tradicionales no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad el tiempo de ciclo y la motivación de los empleados. Desde su punto de vista, el desarrollo financiero es el resultado de las acciones operativas y los éxitos financieros deben ser la consecuencia lógica de hacer las cosas elementales bien. En otras palabras, las empresas deben dejar de navegar en el mar de medidas financieras en que están inmersas. Cuando las operaciones mejoran sustancialmente, los números se cuidarán por sí mismos.