'Las empresas no calculan el coste del desgaste laboral'

Christina Maslach es una de las mayores expertas en desgaste en el trabajo y autora del Maslach Burnout Inventory (MBI), el patrón de investigación más usado en el campo del agotamiento laboral. Entre sus libros se incluye La verdad acerca del burnout

Christina Maslach habla sobre las raíces del desgaste laboral y las medidas que se pueden tomar para prevenirlo y reducir sus costes, tanto para la organización como para el empleado.

Pregunta Se suele relacionar el desgaste laboral con la fatiga. ¿Pero qué es exactamente el burnout o desgaste laboral?

Respuesta El problema es que cada uno se ha hecho su propia idea de lo que significa. Es un concepto muy resbaladizo. En nuestro trabajo hemos encontrado tres dimensiones interrelacionadas. La primera es lo que llamamos extenuación. La gente se siente drenada, quemada, sin la energía física ni mental para abordar lo que tiene que hacer. La segunda es el cinismo o desmoralización. Es una evaluación y reacción negativa hacia el empleo, la labor que uno tiene que hacer y la gente con la que uno trabaja. Suele surgir como respuesta a la sobrecarga de tareas. La tercera dimensión es una autoevaluación negativa. Entonces, en vez de rechazar lo de los demás, la gente desarrolla una percepción negativa sobre quiénes son y lo que hacen. En esencia, no les gusta la persona en la que se han convertido.

'El desgaste laboral tiene que ver con los desajustes entre el individuo, su trabajo y su entorno'

'No hay diferencias entre países y culturas. Los mismos hallazgos aparecen en cualquier lugar'

P ¿Puede el burnout convertirse en un problema serio de salud mental?

R El burnout es básicamente una respuesta a las incompatibilidades entre el ambiente de trabajo y el individuo. A medida que el desgaste progresa, si el sujeto no es capaz de hacerle frente, entonces puede deprimirse mucho. Y no solamente en lo que respecta al trabajo, sino también sobre sí mismo y todos los aspectos de su vida.

P ¿El desgaste es más frecuente en los hombres o en las mujeres?

R Las similitudes son mayores que las diferencias. Los hombres tienden a caer más en el cinismo que las mujeres, pero hay que ser cuidadoso. La gente se precipita en la cuestión de los sexos y asume que debe haber una diferencia sustancial entre hombres y mujeres. Los datos no respaldan esa visión.

P ¿Y puede darse en grupos?

R No hay mucha investigación sobre esto, pero hay cierta evidencia que sugiere que puede ocurrir.

P ¿Hay pruebas de que el burnout sea más predominante en algunos países y culturas que en otros?

R No, en absoluto. Los principales indicadores y dimensiones han sido estudiados en diferentes países y civilizaciones. Los mismos hallazgos aparecen en cualquier lugar, aunque hay, por supuesto, matices culturales.

P ¿Hay una mayor predisposición entre el personal de la alta gerencia y los denominados trabajadores del conocimiento, que entre los trabajadores manuales?

R La investigación no indica ningún aumento de vulnerabilidad para ciertos grupos ocupacionales, ya sean empleados administrativos u operarios. El desgaste laboral tiene que ver con desajustes entre el individuo y su trabajo o su entorno laboral. Por eso, una buena estrategia de prevención tiene que reducir ese desajuste y aumentar el compromiso con el trabajo.

P ¿Investigan las empresas el coste que supone el desgaste laboral?

R Las empresas que investigan los costes económicos del burnout son una minoría. Y esos costes son sorprendentes, tanto para el individuo, como para la empresa y la sociedad. Basta con mirar lo que cuesta el absentismo, la alta rotación de personal, el alcoholismo o las enfermedades relacionadas con el estrés.

P ¿Qué consejo le daría a las empresas que se toman en serio el problema del burnout?

R Los empresarios preocupados por reducir la incidencia de burnout deben, primero, aceptar que no hay una respuesta sencilla como tomar una pastilla y listo. La compañía tiene derecho a esperar que sus empleados sean diligentes, dedicados, creativos y meticulosos. Pero los propios empleadores necesitan preguntarse qué tipo de ambiente laboral es el que mejor sustenta la dedicación de los trabajadores. A la gente le gusta sentirse reconocida cuando hace un buen trabajo y le gusta sentir que tiene capacidad de elección sobre cómo llevarlo a cabo. Asimismo, los empleados quieren ser tratados de forma justa y poder sentirse orgullosos de sus esfuerzos. No se trata de decir aquí está el trabajo y el subordinado tiene que ajustarse a las exigencias del jefe. Por eso, si los empleadores quieren realmente obtener lo mejor de la gente que contratan, tendrán que ajustar el ambiente de trabajo y respaldar esas características.

Las seis claves contra el agotamiento

Las empresas deben controlar seis dimensiones en el trabajo para evitar casos de burnout. La primera es la carga de trabajo. Esencialmente, estamos hablando sobre si los empleados cuentan con la capacidad, el tiempo y los recursos para cumplir las tareas encomendadas.La segunda dimensión tiene que ver con el control, que a su vez se relaciona con la autonomía. Cuando la gente siente que tiene un dominio razonable sobre su trabajo, estará más comprometida. Pero si no está claro quién toma las decisiones y quién es responsable de cada cosa, entonces habrá estrés. La tercera es la recompensa y el reconocimiento. Se refiere al grado en que los empleados reciben una respuesta positiva cuando hacen las cosas bien o negativa cuando las hacen mal. Esto les permite tener una buena idea de su progreso laboral.El cuarto elemento es lo que denominamos la comunidad de trabajo. Esta incluye colegas, superiores y subordinados. El respaldo social reafirma la afiliación de la persona a un grupo. Lo que resulta más destructivo para una comunidad son los conflictos crónicos sin resolver.La quinta dimensión tiene que ver con lo que llamamos ecuanimidad. La gente espera ser tratada con justicia y respeto. La falta de equidad puede ocurrir cuando hay desigualdad en la carga de trabajo, la paga o los ascensos. Esto puede conducir a acciones de revancha.La sexta área de desajuste se produce cuando hay un conflicto de valores. En algunos casos los empleados pueden sentirse forzados a hacer cosas que perciben como poco éticas y que están en desacuerdo con sus propios valores. Esta erosión moral es demasiado para algunas personas.