La opinión del experto

Liderazgo y fusiones

Eduardo Rábago aconseja que una fusión bien efectuada ha de desarrollar un proyecto con una nueva cultura, misión, visión y objetivos que sobrepasen y sustituyan los ya existentes

La adquisición del Abbey National Bank por parte del Santander se enmarca en un entorno internacional y es una buena muestra de la creciente globalización de mercados, pese a que el carácter transfronterizo pueda hacer los recortes de costes menos visibles de lo que habitualmente se aprecia en una operación de este tipo. Desde el punto de vista humano, uno de los principales obstáculos que implica una fusión de empresas es la adecuada asimilación del nuevo proyecto por parte de sus empleados y la consecuente percepción positiva por parte de sus clientes, aspecto esencial a menudo relegado por cuestiones internas. En estos procesos, es fundamental la adecuada mentalización de los equipos directivos implicados y la transmisión efectiva de mensajes a toda la organización. Para lograr esto último, es conveniente reflexionar sobre el estilo de liderazgo ejercido y su adecuación a la situación existente. Si aceptamos la teoría del liderazgo situacional, según la que entornos diferentes hacen convenientes estilos de liderazgo diferentes, es evidente que una situación de fusión o adquisición merece, cuando menos, una reflexión sobre este punto.

Las situaciones de fusión y adquisición de empresas suponen un reto fundamental para los equipos directivos afectados por las mismas. Más allá de las grandes consideraciones legales y económicas que destaca habitualmente la prensa, queda después un trabajo complejo y esencial de implementación de una nueva cultura de compañía, que ha de ser además realizado con el menor impacto negativo posible en el negocio y los clientes, aspecto éste que en demasiadas ocasiones se deja en segundo plano para preocuparse de consideraciones internas de todo tipo. Como usuario de banca, he vivido la experiencia de que un empleado de una oficina, ante un problema determinado, me respondía que eso era un problema de 'ellos', no de 'nosotros'; refiriéndose de este modo a las dos entidades fusionadas. Seguramente, a más de un lector ésta anécdota le resultará familiar y supone un buen ejemplo de una inadecuada integración. ¿Qué ocurre en un caso como éste? Tenemos un empleado que, seguramente como botón de muestra de un colectivo mayor, no participa positivamente de la alineación en un nuevo proyecto y, en su escala de prioridad, sitúa por detrás al propio cliente que a la problemática interna. En definitiva, no participa adecuadamente en la comunidad de un nuevo proyecto. Una fusión bien desarrollada a efectos de recursos humanos ha de lograr precisamente eso, un nuevo proyecto con una nueva cultura, misión, visión y objetivos que sobrepasen y sustituyan los anteriormente existentes.

Pero, si la cultura de la empresa es básicamente un comportamiento común aprendido a lo largo de un tiempo, ¿cómo podemos pensar en tener una nueva de la noche al día? En este punto, resulta fundamental que el equipo directivo entienda que es su responsabilidad que el recurso humano de la nueva organización resultante asuma los cambios y nuevas circunstancias positivamente. Para ello, el primer paso es precisamente la definición de la nueva misión, visión y objetivos y la clara alineación de los directivos con esos nuevos parámetros, sin la que difícilmente se transmitirán al resto de la organización. Pero ¿es suficiente que los nuevos parámetros estén bien definidos y que los directivos ofrezcan un frente decidido y común favorable a los mismos? Sin duda, no. Es necesario, pero no es suficiente. Para lograr la adecuada transmisión a todos los escalones de la empresa hace falta una reflexión sobre la eficacia del estilo de liderazgo ejercido y su adecuación a un momento tan crítico. El grado de idoneidad de nuestro estilo de liderazgo dependerá básicamente del grado de dominio de su propio trabajo por parte de nuestro equipo y de su disposición hacia el trabajo. De este modo, y en términos generales, se liderará más efectivamente a jóvenes profesionales sin experiencia impartiendo instrucciones precisas sobre tarea, y se liderará con efectividad a profesionales sobradamente maduros ejerciendo bajo acento sobre la tarea y normalmente sobre las relaciones, por cuestiones de efectividad.

Cualquier estilo apoyado en baja tarea no resultará adecuado por lo general al momento de fusión, dado que difícilmente tendremos subordinados que conozcan a la perfección lo que han de hacer, dados los cambios, y además es probable que encontremos disposiciones de trabajo alteradas. Por contra, un estilo basado en baja relación tampoco parece el más conveniente dada la incertidumbre e inseguridad que suele ir asociada a estos procesos, que seguramente provocará que profesionales sobradamente consolidados que no necesitaban de una motivación relacional y una palabra de ánimo y tranquilidad, sí puedan estar necesitándola en ese momento. ¿Qué nos queda entonces? El estilo más apropiado para estos momentos de cambio será el ejercido tanto desde un alto énfasis en la tarea (seguimiento y explicación de qué se hace y cómo se hace) como desde un alto énfasis en el aspecto relacional (es necesario estar alerta de posibles desalientos y faltas en la implicación con el nuevo proyecto). Esta reflexión y consecuente modificación del propio estilo de mando resulta difícil y complicada, pero es aconsejable para el directivo que ha de conducir un equipo en tiempos de fusión. No es fácil, pero si pedimos a los profesionales que asuman y transmitan grandes cambios, habrá que empezar por uno mismo.