'El líder ha de ser eficiente, auténtico y poderoso'
Disciplina. Es una palabra que maneja con destreza este experto en procesos de entrenamiento de alta dirección, para lo que se requiere, ante todo, trabajo duro. Conseguir que un directivo mejore su comportamiento no es algo divertido.
Richard Leider es un pionero en el entrenamiento de ejecutivos (en la nomenclatura anglosajona, coaching). Fundador y presidente de Inventure Group, empresa con base en Minesota, Leider ha sido considerado por la revista Forbes como uno de los cinco entrenadores de ejecutivos más respetados del mundo. Entre sus clientes se encuentran 3M, Boeing, American Express, Pfizer y la Clínica Mayo. Es autor de siete libros sobre distintas técnicas de desarrollo directivo que han sido traducidos a quince idiomas. Como miembro adjunto del Centro de Desarrollo de Directivos de la Universidad de Minesota enseña a altos ejecutivos a mejorar su comportamiento cuando actúan, siempre en armonía con ellos mismos. Ahí se encuentra la clave de muchos éxitos.
Pregunta ¿Cómo define el entrenamiento, según usted lo practica?
Respuesta Como un potente diálogo con tendencia a la acción. Cuando estoy entrenando a un directivo nuestra conversación tiene la finalidad de producir resultados. Esos resultados, que yo denomino condiciones de satisfacción, son fijados por la organización y por el ejecutivo al que estoy entrenando. Es lo que esperan lograr al contratarme. El líder tiene que ser más eficiente, auténtico y poderoso. Hago entrenamiento de vida, o lo que denominamos entrenamiento de desarrollo y liderazgo.
'La clave de mi trabajo es ayudar a los ejecutivos a desarrollar un auténtico plan de liderazgo'
P ¿Cómo explica el rápido crecimiento que el entrenamiento para ejecutivos ha tenido en los últimos años?
R Hace aproximadamente diez años se dio una combinación de factores que incentivaron el boom. Primero, el mundo se tornó más complejo. Muchos líderes ascendieron rápidamente a puestos para los que estaban técnicamente preparados, pero, en términos de desafíos de liderazgo, jamás habían gerenciado las complejidades desencadenadas por desarrollos como las tecnologías emergentes, la globalización y las cuestiones de las nuevas fuerzas laborales. Por eso necesitaban ayuda. Luego está la realidad: que muchos ejecutivos senior no concurren a programas grupales o seminarios de liderazgo y construcción de equipos pues se sienten muy expuestos y visibles. Por eso a menudo seleccionan un entrenador para profundizar el desarrollo de esas habilidades pero en un ambiente más privado.
P ¿Hay alguna diferencia entre entrenador y mentor?
R Para mí las hay. Entrenar es extraer el potencial que hay en otra persona. Literalmente es poner de manifiesto, traer a la luz, sus dones, talentos y capacidades en formas que usualmente requieren entrenamiento especializado. El mentor lo que hace es mostrarle a alguien cómo hacer el trabajo o guiarlo contándole su propia historia. Es indicarle la forma en que ha manejado una situación o cómo opera la organización, mientras que entrenar es más específico para desarrollar y sacar el potencial inherente de la persona para que pueda ser un ejecutivo más eficiente y fuerte.
P ¿Cuál es la mejor forma de encontrar el entrenador correcto?
R Normalmente la mejor opción es por el boca a boca. No existen centros de referencia de entrenamiento para ejecutivos. La selección es más bien un asunto de química, el entrenador y el entrenado tienen que hacer conexión. Como hemos visto una y otra vez, no se puede simplemente asignar un entrenador a alguien. Sencillamente porque no funcionaría. Las personalidades, valores y experiencias pasadas de ambos han de saber combinarse. Es esencial juntar referencias y luego entrevistar una cantidad reducida de potenciales entrenadores. Hay que saber su especialidad y cuál es su código de ética escrito. En mis treinta años de experiencia encontré muy pocos entrenadores capaces de hacerlo todo. Los mejores tienen una categoría definida y no se apartarán mucho de ella. La clave de mi trabajo es ayudar a los ejecutivos a desarrollar un auténtico plan de liderazgo, cómo pueden llegar a ser más efectivos como líderes desde adentro en vez de suscribirse a algún particular estilo de liderazgo aprendido en algún libro ensalzado por su empleador.
P ¿Cuál es el factor de éxito para que funcione la relación entre el entrenador y entrenado?
R La palabra que lo define todo es la confianza. El cliente no me va a contar lo que necesita decirme si no tenemos confianza mutua. Esa es la magia del entrenador.
'El entrenamiento requiere perseverancia'
El entrenamiento es un proceso muy costoso y consume mucho tiempo. 'Termino la relación si un cliente no viene a una sesión o no hace sus deberes. Ellos tienen mucho que hacer con su tiempo y su dinero', asegura Richard Leider.Lo que él busca realmente es saber si hay voluntad para comprometerse en este proceso. 'Si al ejecutivo simplemente lo manda su organización y no muestra entusiasmo, entonces desisto. Trato de discernirlo muy rápidamente'. Un proceso de entrenamiento 'requiere perseverancia, trabajo duro y disciplina de ambas partes. No tiene la intención de ser divertido ni tomado a la ligera'.Leider avisa de la importancia de mantener a la organización al margen de la relación entrenador-entrenado. 'Se conoce sólo si el ejecutivo mismo la divulga. Yo nunca lo diría, sería una seria violación ética. Como aspecto colateral, nunca recomendaría un entrenador o contrataría un entrenador que no incluya en su código de ética escrito una cláusula de confidencialidad'.En este negocio, continúa, hay que tener muy claro quién es el cliente, si la empresa o el ejecutivo. 'Para mí es la persona. Es importante que exista confianza mutua entre el entrenador y el entrenado. Si éste cree que trabajas para la empresa, se resentiría la confianza establecida'.En cuanto a la duración del proceso de entrenamiento, explica que el 90% es por un año, 'después del cual la intensidad de lo que hacemos juntos disminuye. Una vez que veo que un cliente ha progresado hasta el punto de que ya no me necesita, es mejor finalizar progresivamente nuestro compromiso, tras lo cual la mitad de nuestras relaciones terminan', afirma Leider.