TRIBUNA

La sabiduría de las masas

En 1906 el científico británico Francis Galton visitaba una feria de ganado en el sur de Inglaterra. Escéptico del sufragio universal, creía que el juicio de las masas era siempre erróneo. Que las decisiones deberían ser confiadas a los más aptos del grupo. Durante la feria tenía lugar un sorteo. Los participantes debían estimar el peso de un buey. Varios centenares de personas pusieron por escrito su estimación. La mayor parte de ellos no eran especialistas en ganado. Cuando los premios fueron otorgados, Galton recogió todas las papeletas y calculó la media de las estimaciones del grupo. La media vendría a representar la inteligencia colectiva del grupo. Esto es, si el grupo hubiera estado constituido por una sola persona, la media sería el peso que la persona hubiera estimado. Galton pensó que la media del grupo estaría alejada del peso real. Después de todo, la inteligencia es un bien escaso y, por lo tanto, la respuesta del grupo se acercaría más a la mediocridad que a la inteligencia. Estupidez colectiva. El resultado del experimento le dejó estupefacto: la media de las estimaciones de los participantes en el sorteo arrojaba un resultado de 1.197 libras. El peso real del buey resultó ser de 1198. Una estimación perfecta. El grupo resultó ser más inteligente que el más inteligente de sus miembros. Inteligencia colectiva. Galton recuperó su fe en la democracia.

La anécdota anterior aparece recogida en The Wisdom of Crowds: Why the many are smarter than the few, el último libro de James Surowiecki. La tesis central del libro es que los grupos humanos son capaces de llegar a decisiones más inteligentes que las que hubiera alcanzado el más inteligente de sus miembros. Como las hormigas; individualmente torpes pero inteligentes como hormiguero. Lo que viene a decir Surowiecki es que quizá la fe en el experto tenga menos sentido de lo que pensamos. Y que la inteligencia colectiva podría aplicarse a la resolución de un amplio conjunto de problemas; desde la localización de un submarino nuclear norteamericano naufragado en 1968, hasta la predicción de las ventas del próximo trimestre.

La inteligencia colectiva sería la razón por la cual el Iowa Electronic Markets, IEM, predice mejor los resultados de las elecciones estadounidenses que especialistas como Gallup. El IEM fue ideado en 1988 y permite, a cualquiera, comprar y vender futuros basados en la percepción individual sobre resultados electorales. El tipo de contrato más popular se refiere a la predicción del ganador de las elecciones. El funcionamiento es sencillo; si, en noviembre pasado, uno hubiera apostado por George Bush hubiera recibido un dólar como premio. Si el contrato fuera la noche previa hubiera costado 50 centavos, esto vendría a decir que Bush tenía un 50% de posibilidades de victoria. En el periodo 1998-2000, las predicciones del IEM sólo erraron en un 1% los resultados finales. Sistemáticamente mejor que los resultados de las encuestas. Y con menor volatilidad. El éxito del IEM ha llevado al lanzamiento de otras iniciativas; como el Hollywood Stock Exchange, que permite apostar sobre éxito en taquilla de las películas.

En las compañías existen, sin explotar, vastas fuentes de información útil. Los mercados predictivos sirven para poner en valor dicha información

El éxito de los mercados predictivos parece haber despertado el interés de las empresas; recientemente, la revista Time publicaba un artículo que describía casos de aquellas que han comenzado a utilizarlos. Los empleados participantes compran y venden contratos de futuro sobre predicciones de ventas, éxito de productos, o comportamiento de los proveedores. El razonamiento sería similar al expuesto por Surowiecki. Inteligencia grupal: dentro de las compañías existen, sin explotar, vastas fuentes de información útil. Los mercados predictivos pueden servir para poner en valor dicha información. Time describía el éxito disfrutado por Hewlett-Packard en su mercado de predicción de cifras de ventas: resultó más preciso que las estimaciones oficiales de la compañía en un 75% de las ocasiones. O el caso de la compañía farmacéutica Eli Lilly, que puso en marcha una iniciativa donde sus empleados podían apostar sobre qué fármacos iban a tener más éxito. No se equivocaron. O la utilización por parte de Intel de un sistema similar para la asignación de cuotas de producción entre distintas plantas. Otro éxito.

Obviamente, el sistema no está exento de riesgos y problemas. Las burbujas existen. Además, de alguna forma, lo que los éxitos anteriores vienen a decir es que las cosas irían mejor si los directivos dejaran más decisiones en manos de grupos de subordinados. El fin de los jefes, decía Time. Un regalo de Navidad.