El año de los ejecutivos en BBVA
En el último año mi vida profesional en BBVA ha cambiado. No he cambiado de mesa ni de silla, pero me siento más integrado y he potenciado mis habilidades directivas'. Pedro Egea tiene 32 años, es licenciado en Derecho y Empresariales, responsable de análisis y estructuración en mercados con presencia, y desde hace doce meses es uno de los 1.742 ejecutivos que componen el equipo directivo de la entidad.
En el último año mi vida profesional en BBVA ha cambiado. No he cambiado de mesa ni de silla, pero me siento más integrado y he potenciado mis habilidades directivas'. Pedro Egea tiene 32 años, es licenciado en Derecho y Empresariales, responsable de análisis y estructuración en mercados con presencia, y desde hace doce meses es uno de los 1.742 ejecutivos que componen el equipo directivo de la entidad. Hace hoy un año el presidente de BBVA, Francisco González, estrenó un modelo ejecutivo que reforzaba las responsabilidades, en lugar del sistema de categorías (desde director general a subdirector general adjunto). La plantilla se amplió de 180 directivos a más de 1.700 profesionales.
Fue el propio González, acompañado del consejero delegado, José Ignacio Goirigolzarri, el encargado de anunciar a la institución el sistema, englobado dentro del nuevo sistema de cultura corporativa. 'Aspiramos al liderazgo y para ello necesitamos un equipo líder', explicó el presidente. La iniciativa caló. Y empresas como Iberdrola, Accenture y Telefónica se han interesado por el modelo.
La clave del éxito de este nuevo modelo directivo, más flexible pero sobre todo orientado al cliente, y que empresas como IBM, Barclays, Nokia o Citigroup ya tienen implantado, está en el grado de implicación de la cúpula directiva. 'Ha de estar esponsorizado por el primer escalón de la empresa. Tiene que haber un compromiso por parte de la alta dirección, si esto no es así difícilmente podrá ser aceptado', explica Ángel Cano, director de recursos humanos de BBVA, que no escatima ni un minuto para explicar y contar las bonanzas de esta iniciativa, un tanto revolucionaria en un sector tan tradicional como el de la banca.
'Todo este proceso hay que enmarcarlo dentro del cambio cultural y de la estrategia del grupo. Si queremos ser los mejores tenemos que demostrarlo. Es una manera de decirles que pueden desarrollar una carrera profesional dentro del grupo', afirma Cano, quien insiste en recalcar que lo que más se valora ahora es la responsabilidad frente al título.
'Es importante que la gente vea la luz. Se trata de crecer profesionalmente, de desarrollar habilidades directivas, de favorecer la comunicación, de sentir que se forma parte de un grupo y de hacer crecer a los que están abajo', señala el responsable de recursos humanos, quien agrega que a lo largo de este año se ha ido modelando y mejorando el sistema. Cuenta que, por ejemplo, 18 de los 180 ejecutivos fueron desplazados de este colectivo porque con el nuevo modelo su función dentro de la institución no parecía definida. 'Es mejor ponerse colorado al principio para hacerlo creíble. Ellos los directivos eran conscientes de que, en ese momento, no tenían responsabilidades. La gente quiere retos y demostrar que pueden conseguir resultados'. Es la nueva filosofía de BBVA.
Dónde también, afirma Cano, fue bien aceptado el nuevo plan fue en el área de negocio de América. 'Este sistema te permite acceder al talento de todo el grupo. Los latinoamericanos ahora se sienten dentro de la organización, ya no se sienten colonizados'.
Al principio, cuando fue presentado el modelo, reconoce que hubo cierta inquietud. 'El principal recelo era que desaparecía el título, ya nadie iba a ser director general adjunto o subdirector general adjunto. Y lo que más nos preocupaba era la credibilidad, que la gente lo entendiera bien'. A partir de ahí, todo vino rodado.