¿Hay futuro en el turismo más allá de los precios bajos?
El concepto low cost (bajo coste) se ha adueñado no sólo de una parte creciente de las líneas aéreas, sino que está penetrando en todo el sector turístico. Se generaliza en los hoteles la figura del revenue manager, que optimiza constantemente el precio de las habitaciones; se traslada tal cual el modelo a compañías de alquiler de coches; se reducen los costes; se implantan promociones y descuentos,...
Las estrategias se encaminan a reducir primero los costes y luego los precios; o viceversa. La combinación de factores productivos de forma innovadora (tique virtual, más asientos en el avión, reducción de los tiempos muertos, exclusión de aperitivos y comidas, menos tripulación, aeropuertos secundarios,...), unida a una agresiva publicitación de los descuentos y de los precios más bajos les ha permitido ofrecer tarifas tan baratas: liderazgo por costes.
Este frenesí de bajos precios al que asistimos coincide con los grandes cambios que se producen desde hace una década en la intermediación turística. A pesar de los avances hacia la racionalización, todavía no sabemos a ciencia cierta el precio base de la mayoría de los productos turísticos, si el del equipo comercial propio, el de internet, de la central de reservas, de la agencia o el de cualquier broker que interviene. Los precios cruzados lo inundan todo.
Sea como fuere, el hecho es que ha nacido un importante grupo poblacional compuesto por nuevos y viejos turistas, que colocan el precio como factor determinante en la toma de decisiones vacacionales. ¿Alguien está dispuesto en estas condiciones a comprar productos turísticos si no son baratos? ¿Hay negocio fuera del low cost? En efecto, al margen de este grupo, existen otras conductas de compra que configuran segmentos altamente rentables:
l Un primer grupo seguirá buscando lo más caro. Estas personas son insensibles al precio, están inoculados ante cualquier estrategia que se maneje en este sentido.
l Un segundo grupo no desea lo más barato. Busca la relación entre lo que se le ofrece y el precio. Por eso, según la estructura de preferencias y la oportunidad, estas personas valorarán los atributos y beneficios obtenidos y se atendrán al precio sin regatear.
l Un tercer grupo, de estructura idéntica al anterior, reclama el más alto nivel de la gama al precio más bajo de la misma.
l Un cuarto grupo sabe que los precios varían, por lo que busca los más baratos del momento: incluso estará dispuesto a invertir en tiempo, en búsqueda de información encargándolos con antelación, comprándolos en el último momento, a una hora precisa, a través de un canal determinado...
l Y atendiendo a la función del viaje, un quinto grupo combinará algunas de las cuatro actitudes anteriores.
Estos grupos permiten numerosas oportunidades de negocio más allá del low cost. La clave del éxito radica en dos aspectos. El primero, que el posicionamiento sea claro y diferenciado en base a los atributos y beneficios que busca el grupo de referencia. Para ello, habrá que conocer la estructura de preferencia del cliente (las satisfacciones buscadas), de manera que la empresa innove constantemente en el modo peculiar de provocarlas.
El segundo, que los precios respondan siempre al posicionamiento que percibe el cliente, el evaluador final; por eso, su recorrido lejos de debilitar el posicionamiento le ayudará a fijarlo. Los cambios aleatorios, generalizados y frecuentes de precios suelen difuminar la información y despistar al cliente; los cambios puntuales, segmentados y precisos, por el contrario, son capaces de impulsar la demanda, fidelizar a los clientes actuales y captar a los nuevos.
En cuanto a las estrategias utilizadas por las compañías de low cost capaces de ser trasladadas a otras líneas aéreas o empresas turísticas, discriminaremos entre dos grandes grupos: aquellas que mejoran la oferta o no tienen repercusión directa front office (el uso de la red como canal de venta; el manejo de los precios en internet para impulsar la demanda; la reducción de tiempos muertos de los aviones, entre otras); y aquellas que impactan directamente en los clientes (más asientos, menos servicios, ninguna atención culinaria, aeropuertos secundarios, entre otras). Las primeras son de implantación inmediata; las segundas, dependerán del posicionamiento y repercutirán en el precio.