'Ya no se hace carrera en una misma empresa'
Ha dedicado toda su vida profesional a analizar el comportamiento de la alta dirección y ha sido testigo de primera mano de la importancia que han ido cobrando los recursos humanos dentro de las empresas.
Es uno de los principales teóricos de recursos humanos del mundo. Durante casi 40 años, Edward E. Lawler ha estado analizando los cambios que han vivido las relaciones personales en la empresa. Es autor de 35 libros y más de 300 artículos que abarcan diversos estudios sobre las compensaciones por la participación de los empleados en la estructura organizativa del siglo XXI. Entre sus libros se incluyen High Involvement Management y Corporate Boards. Es profesor distinguido de negocios en la University of Southern California y es también el fundador y director del USC Center for Effective Organizations. Su último libro, Treat people right (Trate bien a las personas) examina la manera en la que las empresas pueden y deben superar su discurso reiterativo cuando declaran que las personas constituyen su principal activo para tratarlas bien en la práctica.
Pregunta. ¿Las formas en las que se trataba antes a las personas dentro de una organización han quedado obsoletas?
'Algunas empresas, como Microsoft, han sobrevivido a los cambios gracias al compromiso de su gente'
Respuesta. Algunos de los antiguos principios están muertos gracias a los cambios tecnológicos, a estructuras financieras diferentes y al incremento de organizaciones complejas. Términos como contratos de empleo de larga duración y conceptos como la lealtad hoy son anacrónicos. Mi punto de vista es que cuando las organizaciones cambian, los individuos también necesitan cambiar. Ahora hay un ciclo de carrera orientado al cambio. La gente no debería esperar desarrollar una carrera de larga trayectoria dentro de una misma compañía. Ya no se hace carrera dentro de una misma empresa. Cuando las organizaciones cambian, los individuos también necesitan cambiar.
P. ¿Los profesionales se sienten cómodos con estos cambios?
R. Depende de la edad. Los mayores de 50 años no están ávidos de cambios, pero la gente más joven tiene incrustado en la cabeza que se trata de un nuevo mundo. Hay una espiral virtuosa en esto. Si las organizaciones pueden instalar las prácticas correctas, podrán mejorar su desempeño en el transcurso del tiempo y los individuos de beneficiarán con el tiempo. Algunas compañías han sustentado espirales virtuosas durante mucho tiempo. Piense en Microsoft que ha podido sobrevivir a los cambios debido al compromiso de su gente.
Al mismo tiempo, es sencillo salir de esta espiral. La gente puede irse y llevarse consigo una parte del valor de la organización. Un ejemplo es lo que pasó con Arthur Andersen, que en seis meses pasó de ser una gran organización a prácticamente nada. Son todos valores intangibles.
P. La importancia de tratar bien a la gente, ¿no es sentido común?
R. Sí, es obvio, pero la ejecución no es algo tan obvio. Pienso que ahora hay cierta necesidad de cambiar la práctica gracias al incremento de la competencia y a la mayor importancia que se otorga al capital humano. En Estados Unidos estamos desistiendo de la idea de que los accionistas son todo lo que importa. Los voluminosos planes de opciones sobre acciones llevaron a muchos ejecutivos a obsesionarse con el precio de la acción. Ahora tenemos demasiados ejemplos de esta clase de excesos y de conductas disfuncionales a la que puede conducir un enfoque demasiado centrado en los accionistas. La obsesión con el precio de las acciones nunca fue tanta en otras partes del mundo, ni tampoco los paquetes financieros de los consejeros delegados fueron tan excesivos, ni el gobierno corporativo tan desequilibrado ni los ejecutivos fueron tan poderosos como en Estados Unidos.
P. También ha hablado de nuevas formas de gobierno corporativo.
R. El tema central es volver a formular la pregunta de quiénes gobiernan las corporaciones y a quienes deberían servir éstas. Va más allá de los estilos de dirección y del liderazgo, el gobierno corporativo es un asunto político, tanto si cuidan sólo a los accionistas de la compañía o si se preocupan por todos los accionistas. Si estuvieran los intereses de los empleados, de los proveedores y de los clientes representados, las empresas se comportarían de un modo muy diferente.
P. ¿Las organizaciones son ahora más eficientes?
R. Habiendo visto el cambio organizacional a lo largo de las décadas, es fácil sentirse desalentado, pero no lo estoy. Es muy excitante estudiar como son gestionadas las organizaciones, porque están ocurriendo muchos cambios. Así son más efectivas. Tienen que serlo. Las organizaciones necesitan gente capacitada y motivada para hacer que las organizaciones afronten nuevos retos. Hemos avanzado. Fíjese en la industria automovilística actual y compárela con la de los años 70. Los coches son mucho mejores y la gente es mucho mejor tratada. Lo mismo podemos decir de la mayoría de las industrias.
El papel crítico de los ejecutivos
Está centrado en el estudio de los equipos directivos. En su opinión, la gente ve el papel crítico que éstos juegan, no sólo dentro de la compañía sino en la sociedad. Según Lawler, los ejecutivos tienen cuatro recursos para utilizar: poder, información, recompensas y conocimiento. Estos cuatro recursos deben estar presentes y eficientemente manejados para, en primer lugar, responder en caso de emergencia.En segundo lugar, asegurarse que se tiene una estrategia efectiva, y en tercer lugar, incidir verdaderamente en las decisiones del director general o presidente ejecutivo, entonces podemos decir que la junta directiva cumple con su papel. Pero hay otro punto clave que debe ser enfatizado. El directivo no está solo: suele estar arropado por un equipo. 'He tratado de evaluarlos como grupo, a partir de su eficiencia organizacional. Las juntas directivas necesitan contar con las mismas condiciones y comportamientos que hacen que los grupos de cualquier tipo sean efectivos', señala. Otra línea de investigación que tiene abierta este experto se centra en la externalización de los recursos humanos. A pesar de que se habla mucho de los recursos humanos vinculado a la estrategia, observa poco avance en este sentido. 'Algunos sugieren que externalizar este área socavará su rol funcional y su autoridad, pero no estoy de acuerdo'.