'Cada vez hay menos indulgencia con los líderes'

Es uno de los expertos estadounidenses en liderazgo y estilos de dirección. Aconseja a los altos ejecutivos mantenerse informados de todo lo que acontece a su alrededor y saber comunicar a sus equipos todas sus decisiones con la mayor transparencia y confianza posible. Reclama a los primeros ejecutivos que se rodeen de profesionales, más que de amigos.

Es profesor en Administración de Negocios y presidente fundador del Leadership Institute (Instituto de Liderazgo) en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California. Warren Benis es también investigador en Thomas S. Murphy y académico invitado en el Center for Public Leadership (Centro para el liderazgo público) de la Escuela de Negocios de Harvard. Ha escrito libros sobre liderazgo y colaboración creativa, entre ellos Organizing genius: the secrets of creative collaboration o leaders (Harper & Row, 1985), considerado por Financial Times como uno de los 50 principales libros de negocios.

Pregunta. ¿Ha cambiado su visión en los últimos años sobre los líderes?

'Es importante que el directivo no elija sólo a sus amigos, compinches y camaradas. Debería rodearse de gente profesional'

Respuesta. Si uno piensa en el mundo, digamos de hace 25 años atrás muchas cosas han cambiado. A comienzos de 1989 todavía existía la Unión Soviética y muy pocas personas sabían de la existencia de internet y mucho menos del correo electrónico. Los cambios afectan en la manera en que vemos el liderazgo y sobre las expectativas que tenemos sobre los líderes, especialmente sobre los primeros ejecutivos.

P. ¿Cómo impactaron esos cambios en los presidentes o consejeros delegados?

R. Veo una tensión enorme entre la globalización y la localización que afecta a la forma en que se comportan las organizaciones. Los primeros ejecutivos deben encontrar la manera de manejar esta situación. El asunto del terrorismo y el del cortoplacismo es preocupante porque hace que los directivos tenga un pensamiento más a corto plazo. Por ese motivo cada vez hay menos indulgencia y paciencia con los líderes. Es uno de los motivos que ha hecho que aumente el número de presidentes despedidos. La presión se ha incrementado dramáticamente. Y los ha hecho más responsables y cautelosos. También existe una mayor transparencia, pero pueden volverse reacios a tomar riesgos.

P. ¿Cuáles son las cualidades principales de los líderes de éxito?

R. Debe facilitar la gestión y tener visión. Para tener una definición colectiva del éxito, los líderes deben involucrar, motivar y animar a la gente en su organización. No es suficiente con tener la visión, deben realmente involucrar a su gente. Algunos de los líderes que fracasaron, como Eckhard Pfeiffer en Compaq, Douglas Ivester en Coca-Cola, o Dirk Jager en Proctor & Gamble fueron incapaces de entender el tipo de cambio que estaba ocurriendo en sus sectores, muy diferentes a cuando ellos comenzaron a trabajar en la empresa. No fue la falta de ideas interesantes, fue la falta de habilidad para involucrar, motivar y animar a la gente para que encarnaran sus ideas. Tienen que ser capaces de demostrar su capacidad para adaptarse y conectar con la gente.

P. ¿Cómo puede trabajar de forma más eficaz el presidente con el resto del equipo?

R. Necesita tanta transparencia e inocencia como sea posible. También implica confianza. Actualmente es muy importante que el directivo no elija sólo a sus amigos, compinches y camaradas. Debería rodearse de gente profesional. Me gustaría ver aplicado un poco más el modelo del Reino Unido, con su separación del papel de presidente no ejecutivo y el del presidente ejecutivo. Es algo muy saludable porque significa que un aspecto clave de la relación entre el ejecutivo y el equipo reside precisamente en trabajar continuamente la comunicación con el fin de desarrollar y afianzar la confianza. Esto requiere transparencia total sobre lo que está sucediendo.

P. ¿Cuándo debe irse un alto ejecutivo?

R. Preguntarse cuánto tiempo debe permanecer un presidente ejecutivo en su cargo es como preguntarse cuál debería ser la longitud de las piernas de un hombre. No hay una respuesta. Puedo decir que sería siete años, pero he visto a personas estar más tiempo y he visto a otros estar menos tiempo. La verdadera respuesta es revisar el desempeño del presidente en su trabajo cada tres o cinco años.

P. ¿Apoyaría una edad obligatoria para que se retiren los primeros ejecutivos?

R. Sidney Harman dirige Harman International Industries, tiene 85 años y todavía es fuerte. El líder de Viacom tiene casi esa edad. En los últimos años, algunos ejecutivos mayores han sido presionados a volver al trabajo. Gerry Grinstein ingresó en Delta Airlines a la edad de 71 años. John Reed no era un niño cuando fue a la Bolsa de Valores de New York. Pero no estoy a favor de la gerontología entre los ejecutivos. Tomar en cuenta la edad no es lo mejor, es simplemente una excusa. Debería reconsiderarse periódicamente y no fijar una edad para la retirada.

desafíos 'Hay que restituir el honor de la profesión de los gestores'

El principal reto al que deben enfrentarse hoy los primeros ejecutivos es, en opinión del experto en liderazgo Warren Benis, la restitución de la confianza y el honor en la profesión de los gestores. El segundo desafío que tiene por delante es convertirse en un observador de primera clase. 'Realmente debe ser un persona consciente de los profesionales con los que trabaja y tener excelentes fuentes de información de forma que pueda estar alerta sobre lo que está sucediendo en el mundo'.Benis asegura que, por su calidad de profesor, es testigo de excepción de todos estos requerimientos. 'Mi clase con estudiantes universitarios es, en estos momentos, bien diferente a la de hace años. Los cambios en el aparato cognoscitivo de los estudiantes, de la misma manera que su origen étnico, son bastante llamativos'.Y añade que con todo lo que sucede en el mundo es una ardua tarea mantenerse al día con todos esos cambios, que pueden llegar a producir una diferencia en nuestras propias vidas. 'Es un trabajo agobiante, pero al mismo tiempo excitante. Los presidentes ejecutivos exitosos del futuro necesitarán amplias y heterogéneas fuentes de información', afirma Benis.En su opinión, el alto directivo debería estar al tanto de si la fuerza de trabajo se siente motivada, animada e involucrada. También ha de velar porque la organización mantenga una estructura relativamente abierta o si se asignan recursos para la investigación y el desarrollo. Existe un número de indicadores, según este experto, que pueden medir el desempeño de la alta dirección. æpermil;stos pueden ser el grado de alineamiento con la organización, si tiene capacidad de adaptación, si es visionario y es capaz de adaptarse a los cambios. Otro indicador puede ser el resultado financiero, dependiendo de los parámetros que tenga en cuenta la compañía.