Sin apoyo del equipo

Lo explica el socio de Accenture José Manuel Casado: 'Un directivo tiene que ganarse la voluntad del equipo. O los conoces o no hay nada que hacer'.

Algo de eso le ocurrió a Floro. Y de nada le sirvió sus enfados con la plantilla. 'No me gustaba funcionar a base de enfados, porque luego siempre volvíamos a las andadas', reconocía el entrenador. Otra mala práctica directiva. 'Lo que le ha faltado es formación en gestión de equipos. El equipo es un estado de ánimo, surgen emociones y hay que saber controlarlas. Ahí es donde creo que ha fallado', opina la consultora y profesora de comportamiento organizacional de la Universidad de Alcalá de Henares Alicia Kaufmann.

En su despedida fue un poco más allá y señaló con el dedo a una parte de la plantilla. 'Sólo hay cinco o seis futbolistas constantes que siempre dan todo lo que tienen'. Y citó los nombres. Otro gran error. 'No ha sabido hacerse con el equipo y no ha tenido una situación preventiva. No puede haber una ruptura si antes no has tomado las medidas para solucionarlo. Y creo que este ha sido el caso', señala Javier Cantera, presidente de la consultora BLC Human, quien recomienda a todo ejecutivo realizar primero lo que se denomina feedback 360, o lo que es lo mismo, que la plantilla opine sobre el directivo, y viceversa. 'La comunicación es decisiva para evitar este tipo de situaciones muy habituales en una empresa', señala Cantera.

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No sólo en el mundo del deporte hay deserciones por falta de entendimiento con la plantilla. En el mundo de la empresa también sucede, pero se suele enmascarar con otro tipo de argumentos. Lo explica el profesor y director del área de estudios laborales de Esade, Simon Dolan: 'Dentro de una compañía o en la Liga de fútbol hay que tener éxito y eso sólo se consigue si se trabaja en equipo. Hay ocasiones en las que no se consiguen lo objetivos fijados y el directivo sale de la compañía, pero al margen de los resultados lo que ocurre muchas veces es que no ha habido confianza y conexión con la plantilla'.

Por falta de entendimiento y por una lucha de egos se deshizo uno de los equipos que más éxito científico ha cosechado. El especialista en genética Craig Venter abandonó Celera Genomics Group, la empresa que capitaneó el proyecto del genoma humano, por sus continuos choques con parte del equipo. 'De lo que se olvidan algunos es de perseguir un objetivo común en la empresa, como es la obtención de resultados', afirma Dolan, que si algo destaca del comportamiento del entrenador Benito Floro es la valentía para reconocer públicamente que ha fracasado. 'Sabe que como profesional para dirigir equipos no tiene capacidad y lo ha asumido sin problema. Es algo que deben aprender los directivos, a enfrentarse a un fracaso', matiza el docente de Esade, quien afirma que la mayoría de los ejecutivos se queda en su puesto porque siempre 'confía en que algo cambiará en la actitud de los demás'.

Otro directivo que hace tiempo cayó en desgracia, entre otros, por este mismo motivo, fue el ex consejero de Barclays Bank Martin Taylor. Hubo más de una razón que propició la salida de este ejecutivo de la entidad financiera, pero una de ellas fue su incapacidad para trabajar en equipo con el resto de los ejecutivos, que tenían la sensación de que su opinión no era tenida en cuenta.

En los tiempos que corren no se puede trabajar sin la cohesión del grupo. 'Se tiene que ganar la voluntad de las personas. O los conoces o no hay futuro. Cada vez es más importante', remata el socio de la consultora Accenture, quien relaciona los datos de despidos de ejecutivos con la falta de adhesión al resto de los profesionales. A su vez esto tiene consecuencias en los resultados económicos de la compañía. La permanencia media ha disminuido en los últimos cinco años.

Según los datos que maneja Accenture, en 1996 fueron destituidos el 8% de los altos ejecutivos. En 1999% la cifra se incrementó al 25%. Y en 2001, el 33% de los directivos abandonó la empresa. 'Todo esto tiene que ver con la falta de liderazgo', apostilla Casado. En su opinión esta escasez tiene que ver con el perfil eminentemente técnico de la mayoría de los ejecutivos. 'Muchos son ingenieros y no tienen capacidad ni formación en comportamientos humanos', señala.

En esto coincide la consultora y profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Alcalá de Henares Alicia Kaufmann. 'Cuando pones a una personas con formación técnica en un puesto de responsabilidad puede ocurrir que no entiendan a la gente', señala la docente, que reclama una mayor formación humanista para los directivos. 'Han de tener sensibilidad para comprender los estados emocionales de los que trabajan a su lado. Sin eso, difícilmente se podrán conseguir resultados', matiza.

Otro rasgo decisivo es la empatía, necesaria para 'ponerse en el lugar del otro', continúa José Manuel Casado, para quien las relaciones laborales se rigen, en estos momentos, por los afectos, por la parte sentimental. Algo que algunos olvidan con frecuencia.

Por falta de entendimiento y por una lucha de egos dejó Craig Venter la empresa Celera Genomics Group

José Manuel Casado, socio de Accenture: 'El ordeno y mando hace aguas'

'Napoleón decía que no hay malos soldados, sino malos jefes', explica el socio de Accenture José Manuel Casado, quien asegura que un cargo directivo tiene beneficios y servidumbres. Entre las últimas, está el conocer al equipo, 'las características de los distintos miembros'. En su opinión, el estilo directivo del ordeno y mando ha tocado fin, 'hace aguas'. Las necesidades de los profesionales, asegura, han cambiado: 'ahora se compagina la obligación con la diversión'. Se ha pasado del debo al quiero. 'Y los directivos entendemos esa nueva realidad o nos irá mal', señala Casado.Explica, además, que ahora hay que atender las emociones de la plantilla. 'Cuando se monta un equipo es para obtener buenos resultados. Si no consigues que dos más dos sumen cuatro estás perdiendo el tiempo', afirma Casado, que define el liderazgo como un proceso dinámico y complejo sobre gente para conseguir resultados.

Alicia kaufmann, profesora de la universidad de Alcalá de Henares: 'El error es no considerar las emociones'

Uno de los grandes fallos que suelen cometer muchos ejecutivos es no tener en cuenta el estado de ánimo de la plantilla. Es lo que le ha ocurrido al entrenador Benito Floro. 'Es un error no considerar las emociones de los profesionales que trabajan a tu lado', señala Kaufmann.En su opinión, todos los equipos, empresariales o deportivos, están sometidos a una gran presión para obtener buenos resultados. Pues bien, para conseguirlo 'es necesario trabajar a fondo el aspecto emocional grupal'.Lo que no saben muchos ejecutivos, opina la consultora experta en comportamiento organizacional, es trabajar con el equipo. 'Ocurre en los procesos de fusión, que fallan porque no se tiene en cuenta la inteligencia emocional. Es importante entender a los que trabajan en una empresa. Vivimos en una sociedad llena de incertidumbre y las personas requieren de apoyos'.