Fracaso de una estrategia (I)
Hasta ahora la serie de colaboraciones que vengo manteniendo con este periódico se han nutrido de dos fuentes diferenciadas, por un lado las reflexiones basadas en mi propia experiencia directiva, pero sin una localización específica y, por otro, determinados acontecimientos de actualidad en el mundo empresarial de los que se podían extraer conclusiones generalizadas. Por primera vez modifico ligeramente el esquema referido para utilizar como base de partida un hecho acaecido recientemente y que afecta a dos organizaciones que he tenido la suerte y el honor de dirigir a lo largo de un buen número de años. No me resulta fácil por mi vinculación al proyecto y porque nunca, hasta ahora, me he pronunciado públicamente sobre ámbito alguno de la gestión de las organizaciones que he dirigido, pero me siento impelido a hacerlo porque creo que se pueden extraer una serie de aprendizajes aplicables generalizadamente en la mejora de la gestión directiva.
La decisión de la cooperativa Consum de abandonar el Grupo Eroski, por utilizar el lenguaje oficial, me ha producido multitud de sentimientos negativos, de entre los cuales destacaría el del dolor y la frustración. Son muchos los esfuerzos realizados por muchas personas para crear espacios de entendimiento generadores de alternativas que permitieran responder con mayor eficiencia a las demandas del mercado, pero también, lo que generalmente se olvida, a las finalidades societarias contempladas en los Estatutos. La relación entre Eroski y Consum es muy anterior a la época de constitución del grupo, por eso los 13 años a los que se hace referencia narran exclusivamente el período organizativo de mayor consolidación, pero los primeros contactos se remontan incluso a antes de la constitución de Consum. Desde los momentos iniciales de la puesta en marcha de Consum los contactos menudean, comenzando una colaboración que, liderada por el director de esa cooperativa Paco Pons, gran profesional, entrañable persona y amigo, demandaba constantemente nuevos estadios de mayor compromiso. Recuerdo con nitidez una de esas pocas noches de insomnio creativo durante la cual concebí los elementos claves de una colaboración estratégica que, formulada al consejo de dirección nada más llegar a Valencia, provocó la adhesión unánime de todos sus miembros, dando muestras de satisfacción porque, al fin, se planteaba una propuesta que respondía a las demandas realizadas.
Unidad estratégica de dirección y creación de instrumentos que permitieran un desarrollo por toda la geografía española a ritmo además acelerador, para corregir, al menos en parte, el diferencial de tamaño respecto a las empresas con las que teníamos que competir. La realidad del desarrollo de los últimos años ha validado los supuestos sobre los que se asentó la construcción del Grupo Eroski. Supongo que no existirá una sola persona que mantenga que los razonamientos realizados hace 13 o 14 años han perdido vigencia, antes al contrario, el transcurso del tiempo no ha hecho otra cosa que confirmarlos. Entonces, si aún hoy es más acuciante el problema derivado de la talla, la necesidad de crecimiento, el esfuerzo inversor y la búsqueda de sinergias, ¿por qué se vuelve atrás, por qué se desanda el camino recorrido, por qué se tira por la borda tanto desvelo, tanto afán, tantas ilusiones?
Cualquiera que sea la respuesta o las respuestas, hay que calificar de fracaso estratégico la decisión adoptada, fracaso del que no puede salvarse nadie con capacidad de decisión y muy particularmente quienes actualmente ocupan los cargos directivos de máximo nivel. Las organizaciones del tipo de la que constituían Eroski y Consum se sostienen porque además de tejer ordenadamente las instituciones representativas y directivas, se mantienen relaciones interpersonales donde la comunicación, la complicidad y el afecto adquieren rango de preocupación primaria. El efecto negativo de noticia tan indeseada tardará tiempo en borrarse, porque el fracaso trasciende a las empresas implicadas para afectar a todo el cooperativismo. No en vano el Grupo Eroski integraba la acción de las dos cooperativas más importantes de España, tanto si se mide por la cifra de ventas como por el número de empleados, en gran medida socios de trabajo. No es un estímulo para otros proyectos en ciernes de constitución de grupos empresariales.
Afecta también de forma negativa, no faltarán almas 'caritativas' que intentarán sacarle jugo, a la imagen de MCC, que por primera vez había incorporado a una gran cooperativa cuya sede social e implantación era ajena a los territorios de las comunidades autónomas del País Vasco y Navarra. En la historia de este fracaso sorprende la no utilización de instrumentos para la resolución de conflictos tan típicos del cooperativismo como el arbitraje, para el que se podía haber recurrido o bien a personas que tuvieron un papel protagonista en la creación del grupo o a otras instituciones cooperativas. Cualquier cosa que hubiera posibilitado un desenlace distinto. Las decisiones han sido legítimas pero equivocadas y la evolución de sus consecuencias no es sólo de orden económico, ya que la pérdida de mayor alcance hay que situarla en el terreno de los social, lo cooperativo y lo humano.
Ex presidente de Mondragón Corporación Cooperativa
El fracaso trasciende a las empresas implicadas para afectar a todo el cooperativismo