La eficiencia, un reto para la banca española
Con la vista puesta en los últimos 10 años, puede decirse que las entidades financieras españolas están permanentemente inmersas en mejorar su eficiencia, campo donde se están consiguiendo notables éxitos. Estas mejoras se han logrado con tres estrategias. Primero, reducciones directas de costes, a las que han accedido consolidando y compartiendo actividades, bien internas en los grandes grupos financieros o con externos, accediendo a centros de servicios, como por ejemplo, Infocaja, creado para cinco cajas de ahorros. Otra vía potente de reducción de coste se ha logrado con fusiones, que llevan a compartir costes centralizados, pero además a reducir el número de oficinas para racionalizar y volver más eficientes las redes de distribución física.
Además, algunas entidades han continuado invirtiendo, a pesar de la ruptura de la burbuja de Internet, en los canales alternativos, tanto cajeros automáticos, como centros de atención telefónica y, en ciertos casos más osados, el canal Internet, el más eficiente desde el punto de vista de los costes. A pesar de que sólo el 20% de los hogares españoles posee acceso a Internet, el uso de este canal progresa con fuerza y el número de operaciones bancarias trasladado a él se aproximaba en 2003 al 15%, cifra significativa para un canal con costes por operación hasta diez veces más bajos que el de oficinas físicas.
El tercer gran campo de actuación para mejorar la eficiencia ha sido el menor coste de capital/riesgo. La titularización se está utilizando activamente para gestionar balances y obtener liquidez para seguir creciendo (a fin de 2003 el saldo vivo de titularizaciones estaba en torno a 30.000 millones de euros). El mayor volumen de actividad con los mismos costes que proporciona la titularización, redunda por tanto en mejoras del ratio de eficiencia.
En este campo de actuación cae también la mejora en el control de riesgos, tanto de crédito como de mercado, que evitan costes por menores provisiones y mayor utilización de capital, contribuyendo así de nuevo a mejorar el ratio de eficiencia. Como dato significativo en esta línea, tenemos que las provisiones para insolvencia se redujeron en el periodo 1992-2002 del 17% al 13% del margen de intermediación para el conjunto de la banca y dadas las reducciones en los niveles de los tipos de interés en ese periodo, la bajada resulta aún más significativa.
Con todo ello el ratio de eficiencia de las entidades ha mejorado unos ocho puntos los últimos diez años, hasta situarse en 2003 próximo al 60%. Sin embargo, no es suficiente. Otros países, como Reino Unido o Italia, han bajado bastante más.
Se puede concluir que se ha trabajado duramente en mejorar la eficiencia y se han logrado resultados. Pero dado el avance en eficiencia de la banca de otros países, puede decirse que las entidades financieras españolas después de diez años de esfuerzos, no han conseguido más que seguir a duras penas el ritmo de Europa y han logrado sólo no quedar mal situadas.
Está claro que las tendencias de nuestro entorno competitivo obligan a que las entidades españolas sigan aplicándose en mejorar su eficiencia, con enfoques nuevos, distintos de los aplicados en el pasado reciente, ya que estos claramente no bastan.
Hay tres áreas claras en las que si los bancos profundizan, pueden obtener sustanciales mejoras de costes:
Una es implantar un sistema que permita integrar la información de los diferentes departamentos del back office. Es algo muy empleado por empresas industriales, pero no por los bancos, que, generalmente, han centrado su esfuerzo tecnológico en el front office, o área de cara al cliente. Estos sistemas han permitido que las empresas industriales vean su organización como un todo, no como suma de departamentos.
Otra es la subcontratación de algunos procesos. Consiste en traspasar a un tercero, experto en la materia, la gestión y transformación de un proceso para conseguir reducciones de costes y mayor eficacia. Hasta ahora, solo hay una entidad en España que ha hecho este tipo de externalización: Banco Urquijo. Recientemente, este banco anunció que traspasaba la gestión de su back office a IBM, que, a su vez, haría una reingeniería de este proceso. Con esta operación, el banco prevé mejorar su productividad un 30% en diez años.
La otra área de mejora es racionalizar el gasto a través de la mejora y la optimización de las funciones de compras y aprovisionamiento.
Estoy seguro de que a lo largo de este año, veremos varios bancos afanados en explorar estas nuevas vías de mejora de su eficiencia.