La falta de planificación reduce el éxito de las fusiones y adquisiciones al 30%

Los directivos españoles deben planificar más los procesos de cambio que pretenden impulsar dentro de sus empresas para lograr ejecutarlos con éxito. El poco estudio de los riesgos conlleva que sólo el 30% de las fusiones o adquisiciones llegue a buen puerto.

La precipitación en la toma de decisiones y el poco análisis de las consecuencias que van a producirse dentro de la compañía son los principales pecados que cometen los ejecutivos españoles cuando llevan a cabo una adquisición o fusión dentro de las empresas que lideran. Así opinan los ejecutivos que participaron en unas jornadas organizadas en Barcelona por la Asociación Española de Directivos (AED) para analizar la conducta del ejecutivo ante reestructuraciones empresariales. Es en esta situación donde los directivos ponen en práctica una de sus principales tareas, la de organizar.

A juicio de los ponentes, se dedica poco tiempo a profundizar en los motivos que impulsan un cambio, especialmente en los casos en que las reestructuraciones se originan por la compra de una nueva empresa o por la fusión con otra compañía. Las decisiones son tomadas apresuradamente, lo que es una de las principales causas por las que sólo el 30% de las reestructuraciones genere valor para sus accionistas y cumpla con sus planteamientos iniciales, indica Sergio Alsina, socio de la firma de capital riesgo Alta Partners.

A veces, sin embargo, la principal razón por la que no se logren los beneficios esperados es la sobrevaloración de sinergias. 'Pero observar las sinergias resultantes nunca es fácil', indica Alsina. Las motivaciones para impulsar un cambio son dispares.

Aunque el socio de Alta Partners toma como referencia la lógica empresarial, que argumenta que en la base de la compra de una nueva empresa o de una fusión hay el propósito de obtener mayores ingresos con los mismos gastos o un mejor resultado reduciéndolos, no siempre es la principal motivación.

Para Juan Antonio Fernández Velilla, socio de Uría y Menéndez, la coyuntura económica es la que obliga al cambio. 'Nuevas situaciones implican nuevos planteamientos'. Incluso a veces las compañías también impulsan una fusión siguiendo las tendencias del mercado. 'Hay un componente de seguir la moda, de impulsar cambios porque en el sector al que pertenece la empresa o porque nuestros competidores los están haciendo también', dice Sergio Alsina.

En opinión de los ponentes, nada debe frenar al directivo si después de elaborar su nuevo plan para la empresa que encabeza, los números no cuadran y no resulta factible impulsarla.

Tanto Juan Antonio Fernández Velilla, socio de Uría y Menéndez, como Mario Soler, de Garrigues Abogados y Asesores, coinciden en el desconocimiento de los directivos de los entresijos de aspectos legales y fiscales que entran en juego en un cambio empresarial. 'A los directivos les resultan un verdadero quebradero de cabeza todos los aspectos legales, que conlleva el proceso de segregar o integrar negocios', apostilla Soler.

Ambos afirman que 'existe gran desconocimiento, la recomendación es que se rodeen de un equipo de expertos que les asesoren en estos ámbitos, aunque no por ello deben descuidar tener una idea general de todos los terrenos a abarcar', apunta Fernández Velilla.

PREVENIR RIESGOS: Jordi Goñi, director general de Cray Valley

La mejor manera para planificar un proceso de fusión es mediante el trabajo conjunto con un equipo reducido de personas, explica Goñi, Eso sí, indica el director general de Cray Valley, 'deben contar con una visión global de la problemática que pueda afectar a la compañía en un futuro'. Sus principales cometidos son determinar los efectos que pueda tener el cambio, lo que permite a su juicio prevenir los riesgos de antemano. No caben, en su opinión, las decisiones tomadas por impulso. Además, se debe conocer no sólo el impacto en la compañía, sino en proveedores y competidores.

SUMA DE CULTURAS: Sergio Alsina, socio de Alta Partners

Para el socio de Alta Partners, ninguna situación impacta tanto en el sí de una compañía como una fusión o adquisición. En su opinión, el ejecutivo debe hacer frente a tres grandes retos para ejecutar con éxito la operación. El primero de ellos es la integración de personas, la suma de distintas culturas empresariales y los cambios en el proceso de negocio que deberá afrontar la compañía resultante. La razón de más peso, que aducen en el 91% de los casos, es crecer en el negocio, según un estudio que aporta de Deloitte & Touche. Ampliar la cartera de productos es importante para un 50%.

Travesía por el desierto para tener objetivos

Los cambios en la empresa tardan en dar sus frutos. Aunque toda reestructuración busque mejorar el rendimiento de la empresa, hasta que las mejoras son visibles hay que recorrer un largo camino, en el que se sucederán experiencias traumáticas para el directivo o para los empleados que tiene a sus órdenes.Para lograr minimizar el impacto de la cara menos agradable de las fusiones y adquisiciones, los recortes de plantilla, los ponentes recomiendan vertebrar una buena estrategia de comunicación. 'Hay que sacar un salvavidas que nos permita salir a flote por si se producen filtraciones', asegura Jordi Goñi, director general adjunto de Cray Valley, propiedad del grupo Atofina. 'La estrategia de comunicación ha de ser clara y contundente', indica el director general adjunto de Cray Valley, que ha liderado diversas reconversiones dentro de la empresa que representa. 'Hay que tener respuestas para todas las preguntas que la plantilla pueda hacerte en un momento determinado y poder frenar una sensación de inquietud que se haya generado antes de que el plan se haga público', continúa.Ese mensaje no debe estar formulado de manera improvisada. 'Siempre pueden quedar algunos flecos sueltos, que deben saber cómo gestionarse y pueden causar problemas', asegura. Aunque dice que ha de estudiarse la fórmula para lograr que el impacto en la compañía sea el mínimo, ya que son difíciles de gestionar.Jordi Goñi opina que además debe quedar claro desde el primer momento en la planificación de la nueva compañía cómo quedará su organigrama. 'Es fundamental lanzar un mensaje positivo a los trabajadores, ya que una fusión, adquisición o cambio en su orientación no deja de ser una crisis', indica el director general de Cray Valley.