Directivos

Los entrenadores de ejecutivos se ponen de moda

Escuchan, pero no aconsejan. Enseñan a reflexionar sobre los puntos débiles, sobre todo emocionales, y luego dejan actuar. Se están convirtiendo en la sombra de los ejecutivos

Hillary Clinton no lo dudó. Todas las miradas estaban puestas en ella cuando su marido, el entonces presidente Bill Clinton, aceptó su relación con la becaria Mónica Lewinsky. La noticia le cayó como un jarro de agua fría a la ex primera dama, que decidió afrontar el escándalo acompañada. Para ello se buscó un life coach, esto es, un entrenador personal, que no físico, que le ayudara a vencer miedos y a superar el trance que le tocaba vivir de cara a la opinión pública. Pues algo parecido, pero sin entrometerse en la vida privada, ocurre con los altos directivos, que echan mano, cada vez más, de este tipo de profesionales, entrenadores (coach), que les ayudan a entender y a mejorar sus puntos débiles. 'Los ejecutivos son como los deportistas de elite, que todos tienen su entrenador particular, que es quien les permite llegar dónde quieren llegar. Se podría definir como amaestrar, adiestrar', explica Juan Carlos Cubeiro, socio de la consultora Eurotalent.

'Se trata de crear un espacio de reflexión durante un periodo de tiempo para que el directivo, que tiene que desempeñar fundamentalmente una tarea estratégica, se pregunte quién y hacia dónde quiere ir', explica Carlos Herreros, socio de HSC Consultores y presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultores de Procesos (Aecop). Pero en España, la mayoría de los ejecutivos son reacios todavía a someterse a una proceso de examen de conciencia con el fin de analizar sus debilidades.

Son las empresas, preferentemente las de gran tamaño, las que se atreven a contratar este tipo de servicios: Telefónica, Repsol YPF, Iberdrola, PricewaterhouseCoopers o Caja Madrid ya lo han hecho o tienen en su plantilla un departamento que se ocupa de esta nueva herramienta de gestión de recursos humanos. En opinión de Patricia Mántel, directora de recursos humanos de Repsol YPF, el coaching o entrenamiento se está haciendo poco a poco 'oficial' dentro de las compañías. 'En Repsol YPF entendemos que es una herramienta de gestión de recursos humanos básica para promover el desarrollo de los directivos, sucesores y profesionales identificados como de algo potencial tanto para la carrera técnica como de gestión', explica Mántel, que recomienda a todos los directivos participar en una prueba de este tipo, con el fin de poder forzar un análisis, hacer una revisión de las funciones del desempeño y sacar a la luz 'lo que no resulta evidente o nos cuesta reconocer'.

Los puntos débiles de los altos ejecutivos tienen que ver con la actitud y las emociones más que con los aspectos técnicos de su profesión

Los puntos débiles de los altos ejecutivos, en esto coinciden todos los expertos consultados, tienen que ver con la actitud y las emociones más que con los aspectos técnicos de su profesión. 'Lo que más miedo les da a los directivos es separar el papel que desempeñan de la persona. Al final se acaban convirtiendo en la figura que desempeñan y no saben distinguir cuando los que le rodean les dicen la verdad porque la mayoría les suele aplaudir constantemente', afirma Cubeiro, para quien la principal dificultad está en volver a ser persona. Por eso el entrenador tiene que ser valiente para saber decirle lo que no está acostumbrado a escuchar.

En opinión de Cubeiro, es importante distinguir entre altos directivos, y asegura que aquellos que tienen el mismo problema de agresividad que muestra el actor Jack Nicholson en la película Ejecutivo agresivo estarían más cerca del psiquiatra o del psicólogo que del entrenador. 'No tratamos fobias, los que quieren cambiar tienen que hacerlo de manera voluntaria y tranquila porque se trata de un proceso que promueve la reflexión y ayuda a cambiar. El que se somete a un proceso de coaching es un líder mucho más próximo a Gandhi que al general Patton', señala este experto. Un aviso para todo aquel que vaya a ponerse en manos de un entrenador ejecutivo: hay que ser humilde y reconocer las limitaciones para trabajar sobre ellas y mejorar los objetivos profesionales. pasa a la página siguiente

Muy pocos directivos fracasan porque les falten conocimientos técnicos. La mayoría, explica Rubén Miliozzi, presidente de Belaebert Branch Consultants, 'falla en temas como la escasa capacidad para formar y motivar equipos, comunicarse con sus empleados, adaptarse a los cambios, gestionar los tiempos o delegar'. Y define el papel del entrenador ejecutivo como una persona 'altamente cualificada para ayudar al directivo a desarrollar todo su potencial'. Agrega que no se trata de un amigo, un psicólogo o un terapeuta. 'Debe ayudarle en la búsqueda de caminos idóneos para que éste crezca y avance en su vida profesional. No regaña ni genera culpas, sino que trabaja mano a mano con el ejecutivo para conseguir beneficios concretos y prácticos', afirma Miliozzi.

En opinión de Clara Pavón, gerente del área de desarrollo y coaching de NB Norman Broadbent, suele existir un choque entre lo que opina el ejecutivo de sí mismo y cómo lo ven los demás. 'El principal problema que suelen tener es la escasa habilidad para relacionarse con los demás. No existe una mentalidad de creer que se trata de una herramienta más, como puede ser estudiar un máster en dirección de empresas', señala Pavón, que califica este tiempo de adiestramiento como de crecimiento tanto personal como profesional. 'El objetivo es obligar a la persona a pensar, a enseñarle a aprender. Y es el ejecutivo el que decide poner en práctica otro tipo de comportamiento', explica esta experta. En definitiva, obligan al directivo a salir de 'un estado de comodidad' para intentar mejorar sus habilidades directivas.

Y es en los momentos de crisis cuando los altos ejecutivos se atreven a 'confesar' sus miedos y temores. Cuentan que el ex consejero delegado del BBVA Pedro Luis Uriarte se encerró durante varios días con un asesor externo, que le ayudó a afrontar una de las crisis más duras de su vida profesional que le llevó, de la mano del presidente Emilio Ybarra, a abandonar la entidad bancaria. Y hay muchos que ya piensan que la figura del entrenador ejecutivo vivirá todo su esplendor en los próximos años. Como muestra el siguiente ejemplo: los 110 alumnos que estudian en la Comercial de Deusto disponen de un entrenador, seleccionado entre antiguos alumnos, durante el último año del curso, con el fin de trabajar en varias disciplinas como capacidad de iniciativa, trabajo en equipo o autoconfianza.

10.000 euros por 15 días de trabajo

No es barato contratar a un entrenador ejecutivo. Aunque no existen tarifas fijas, ya que el precio lo fija el tiempo de dedicación al ejecutivo, hay algunos que cobran un mínimo de 3.000 euros por una sesión inicial y otras tres adicionales. Pero hay otros que disparan la cifra a 10.000 euros por 15 días de trabajo. Un proceso de entrenamiento profesional se puede prolongar durante unos seis meses. No es de por vida.

Las tarifas, aclara la consejera delegada de The Washington Quality Group, Marta Williams, no tienen que ver con la profesionalidad de los entrenadores. 'No lo hace mejor el que más cobra, sino el que está mejor preparado para desempeñar este trabajo', señala.

'Hay que aprender a ser excelente'

La consejera delegada de The Washington Quality Group, Marta Williams, relaciona el coaching o entrenamiento ejecutivo con el liderazgo. Y distingue entre liderar equipos y jefear, que tiene más que ver con el ordeno y mando. 'El jefe te dice lo que tienes que hacer, el líder te ayuda a hacer mejor las cosas'. Ahí es donde entra en juego el proceso de entrenamiento ejecutivo, que pasa por la excelencia.

'Los ejecutivos en España somos buenos, pero no somos excelentes. Tenemos que aprender a serlo, eso tiene que ver con las emociones y con la motivación de los equipos de profesionales', señala. Williams explica que se trata de hacer un poco examen de conciencia, con la ayuda de un experto, y saber qué es lo que le hace falta al ejecutivo para ser un líder. Y advierte que el papel del entrenador no tiene nada que ver con el del confesor, que mira siempre hacia el pasado y absuelve de los pecados. 'Esto es otra cosa, se trata de no juzgar a nadie e intentar que el ejecutivo saque sus propias conclusiones. Es quien te ayuda a descubrir cómo solucionar el problema', señala.

'Tienen que tener voluntad de cambio'

El perfil que ha de tener un entrenador ejecutivo, opina la experta Carmen Morales, desde hace seis años dedicada a estos menesteres, es experiencia como directivo, empatía, autoconfianza y capacidad de influir en el otro.

'Hay que sacar al ejecutivo de la zona de confort en la que viven. De esta manera podrán tener la posibilidad de cambiar. Es un proceso de descubrimiento', explica Morales, que tiene en su cartera de clientes a Caja Madrid, Siemens, Caja Duero, PricewaterhouseCoopers y Santillana Formación, entre otros.

En su opinión, los miedos más habituales de un alto ejecutivo tienen que ver con el acceso a un nuevo puesto de responsabilidad o con un traslado. 'Es sobre todo cuando se enfrentan una situación de este tipo cuando se necesita el complemento y la visión de un profesional'.

Pero ningún ejecutivo en España toma voluntariamente la decisión de contratar a un experto en entrenamiento emocional. Suelen ser las empresas las que contratan este tipo de servicios. Por tanto, según Morales, tiene que haber un compromiso y una voluntad para el cambio.