El falso liderazgo
José Luis Álvarez pone en duda la proliferación de teorías y textos que predican sobre el liderazgo ejecutivo y lo convierten en una fe que no se puede demostrar racionalmente
La dirección de organizaciones es una actividad de riesgo. La mortalidad de empresas de nueva creación es muy elevada, cerca de un 90%. Incluso la dirección y el gobierno de empresas consolidadas son, salvo excepciones, azarosas, como demuestran los crecientes números de altos ejecutivos despedidos por resultados decepcionantes (todavía no en España). Los contextos y los factores de éxito se multiplican y cambian constantemente. Es difícil saber qué factor produce qué resultado y qué acciones tomar para un buen desempeño. Por eso se dice que las organizaciones son equifinales (el mismo objetivo se puede conseguir de maneras distintas).
Un alto directivo necesita aceptar la incertidumbre, la ambigüedad y la imperfección. Incertidumbre, porque no se suelen tener todos los datos necesarios para entender las relaciones causa-efecto. Ambigüedad, porque, a menudo, los datos de que se disponen pueden ser interpretados de maneras diferentes. E imperfección, porque nunca podemos estar seguros de cómo el entorno responderá a nuestras acciones. Aceptar un mundo así no es fácil, ya que psicológicamente estamos necesitados de explicaciones suficientes, univocidad causal, sensación de dominio del entorno y consistencia entre valores y acciones. Como estas necesidades psicológicas no se compadecen fácilmente con la realidad, no es de extrañar que, por compensación, para aliviar la tensión de la realidad y mantener la ilusión de control abunde una notable producción de ideas fantásticas sobre dirección de empresas o de ideas serias, pero tratadas sin rigor. Entre estas últimas, una de las ideas más difundidas y exageradas es el liderazgo, concepto de casi imposible definición (las hay para todos los gustos) y precisamente por ello nadie se recata de usarlo y muchos de pontificar. Sobre liderazgo podemos hallar muchos textos, muchos con afirmaciones sin pruebas, con anécdotas elevadas a la categoría de bases de datos y, sobre todo, textos que predican, convirtiendo la esperanza del liderazgo ejecutivo en una fe que no se puede demostrar racionalmente. Es, con excepciones, un resto atávico del pensamiento primitivo, en una actividad que debería ser eminentemente racional como la dirección de empresas.
Tras la proliferación de la idea y la palabra de liderazgo está uno de los sesgos cognitivos más conocidos y resistentes, la llamada falacia fundamental de atribución, que consiste en atribuir a individuos concretos resultados que provienen de configuraciones de la estructura social y de la acción colectiva. Dicho de otra forma, los humanos tenemos un sesgo cognitivo heredado que nos hace preferir espontáneamente, si no establecemos controles deliberados de nuestros procesos cognitivos, una narrativa individual a una social, una narrativa heroica a una modesta, una narrativa de carácter a una de comportamiento.
¿De dónde viene esta falacia? Tiene el mismo origen que todos nosotros. La humanidad proviene de un grupo de homínidos que, hará unos 45.000 años, sobrevivía en el entorno de la sabana africana, como clanes trashumantes de cazadores y recolectores, de unas 150 personas. En ese entorno de clanes, que se disputaban entre sí territorios y que debían enfrentarse también a animales salvajes, era obviamente funcional (maximizaba supervivencia) una fuerte confianza en el cabecilla del grupo, en el coordinador de la acción colectiva, incluso más allá de una evaluación objetiva de su competencia. Esta creencia en las habilidades especiales de un líder reconforta, da seguridad, inyecta optimismo.
Es más reconfortante pensar que el liderazgo funciona que pensar que la suerte es muy importante, y es cognitivamente más atractivo creer en la fuerza del liderazgo de una persona que en la acción colectiva anónima. Y cuanto más duro el entorno, más. Tenemos los genes de unos ilusos funcionales. Muchos años después, esta selección genética a favor de la creencia en el liderazgo, ciega pero eficaz, transmitida hereditariamente, se manifiesta en la glorificación general en los años noventa de los jefes ejecutivos como las grandes estrellas en los negocios gracias a los procesos de cambio que algunos de ellos llevaron a cabo. En estos procesos de entronización han colaborado profesores de escuelas de negocio, medios de comunicación y firmas de cazatalentos como relata el profesor de la Harvard Business School Rakesh Khurana en su libro Searching for a Corporate Saviour: The Irrational Quest for Charismatic CEO.
¿Quiere decir todo lo anterior que comportamientos que merezcan el calificativo de liderazgo no existen o no son importantes? ¿O que las personas sólo son marginalmente responsables de sus resultados? Para nada. El liderazgo es escaso y que, en éste como en otros aspectos de la dirección, una mayor atención a las contribuciones de las ciencias sociales, por ejemplo la psicología cognitiva, evitaría entusiasmos inmerecidos (los directivos como héroes del cambio) y decepciones excesivas (los directivos como agentes oportunistas desalineados con los intereses de los accionistas, como sospechosos habituales), y nos ahorraría tiempo, evitándonos leer textos de liderazgo que pertenecen a ficción (pretendiendo ser científicos) o a la cháchara (pretendiendo ser profundos.) A estas alturas de la evolución, humana y organizativa, ya deberíamos intentar trabajar racionalmente, controlar nuestros impulsos atávicos y tener ilusiones sin necesidad de ser ilusos.