'El banco ha cumplido sus objetivos sin tirar de la despensa'
Es gallego, nació en Santiago de Compostela, pero frente al tradicional estereotipo galaico, es claro en sus respuestas. Licenciado en Derecho por la Universidad de Santiago, se incorporó al grupo Banco Popular en 1984, en la dirección regional de su tierra natal. Con dos hijos y 40 años, es el consejero delegado más joven de la banca
Ángel Carlos Ron Güimil fue nombrado consejero delegado del Banco Popular, el tercer gran banco del país, en marzo de 2002. Nacido el 24 de julio de 1962, Ángel Ron afirma que 'nunca me he planteado el cargo en cuestión de edad', pero reconoce que 'inicialmente siempre tienes que vencer alguna barrera. Mandas equipos que son mayores que tú y siempre creen, y con razón, que tienen más experiencia. Pero al final, la relación vuelve a donde tiene que estar, a la de un primer ejecutivo y su equipo. Creo firmemente en los equipos y en las altas dosis de delegación'. En su primer ejercicio en el cargo, el Popular ha ganado 633,49 millones de euros, un 12,1% más, con lo que ha cumplido sus previsiones.
Pregunta. ¿Puede hacer una valoración de los resultados de 2002? En una frase, ¿cómo los definiría?
Respuesta. En una frase es difícil, pero sería que hemos cumplido los objetivos en un entorno más complicado de lo previsto. El banco se proponía a comienzos del ejercicio lograr un crecimiento del 12% en el beneficio e incrementar cuota de mercado tanto en activo como en pasivo, con una política de crecimiento rentable. La incertidumbre ha sido mayor, el crecimiento de la actividad económica ha sido menor, la inflación ha sido más alta, la reducción de los tipos de interés ha llevado las referencias hipotecarias a mínimos históricos, y todo eso, en un ambiente de demanda de crédito más débil. A pesar de todo, el banco ha cumplido los objetivos y lo ha hecho, además, sin necesidad de tirar de la despensa. Los crecimientos de cuota de mercado han sido significativos en depósitos y aún más en créditos, apoyados por el crecimiento del negocio hipotecario, reforzado con la adquisición del 50% del Banco Popular Hipotecario al grupo Hypovereinsbank, lo que aporta como 6 puntos del 43% que crece el negocio hipotecario.
'El banco tiene una gran oportunidad en la financiación al consumo de las familias, un segmento poco explotado en España y con gran potencial''Hoy por hoy, los bancos que nos podrían interesar en España no están en venta; y no creemos en las fusiones entre iguales'
P. ¿Es sostenible ese crecimiento en 2003?
R. Pensamos que es sostenible el crecimiento del negocio en general. El banco no va a poner un freno al negocio hipotecario, pero pretende que el negocio comercial -entendido como negocio con pymes, de esfuerzo comercial, de financiación de bienes de inversión, vía renting, leasing o la financiación de facturas vía factoring-, más el negocio con particulares (como el crédito al consumo) crezcan a tasas superiores a las del negocio hipotecario.
Sabemos, porque somos gestores prudentes y la prudencia es una seña de identidad de la casa, que no es previsible que esas tasas puedan seguir a esos niveles, pero pensamos que todavía el negocio del crédito hipotecario va a seguir fuerte, fundamentalmente porque el banco parte de una baja tasa de mercado. El 16% de las fincas hipotecadas en el país las había hipotecado el Banco Popular, con datos acumulados a agosto o septiembre: eso va a dar el año que viene mayores volúmenes, según se vayan disponiendo. Por tanto, el banco tiene aún un potencial de crecimiento alto. Pero es razonable esperar que las tasas disminuyan. No se puede crecer un 40% sobre un 40%, eso supondría en la práctica doblar en dos años.
P. ¿En qué se basa el éxito del Popular?
R. Los resultados del Popular no son consecuencia de una única decisión, sino de una suma de decisiones de política de gestión. El banco se fija siempre como objetivo incrementar y fortalecer el balance y la solvencia. Nos decían que éramos expertos en deprimir la cuenta de resultados: lo seguimos haciendo, seguimos provisionando fondos de cobertura genérica porque uno nunca sabe cuándo pueden cambiar las circunstancias y es mejor tener las despensas llenas. Ante una crisis es mejor que a uno le pille con el frigorífico lleno que con el frigorífico vacío. Salvando las distancias, esa siempre ha sido una política del banco. También lo ha sido siempre que el gasto sea eficiente.
Pese a que hace cuatro años iniciamos un cambio hacia una estrategia de crecimiento rentable, hemos tratado de que no nos pudiese el crecimiento sobre la eficiencia y de que el crecimiento no se convirtiese en un objetivo por sí mismo. Son esas circunstancias, más una filosofía muy presente de calidad del activo, de garantías, de trabajar siempre sobre terreno conocido, lo que configura un modelo que lo hace más rentable. Además, otra clave es que no caemos en tentaciones o modas. Si estuviésemos pensando sólo en modas, probablemente no haríamos lo que hacemos.
P. ¿Qué espera de la operación en Portugal con el Banco Nacional de Crédito Inmobiliario?
R. Hemos decidido entrar en Portugal porque pensamos que tenemos una oportunidad estratégica. Probablemente ahora que las previsiones macroeconómicas en Portugal no son las mejores, es el mejor momento para entrar porque creemos que hay una gran oportunidad en el negocio minorista. En Portugal hay una gran concentración, del 85% o 90%, entre los cinco primeros bancos del mercado: la Caixa Geral, el BCP, el BES, el BPI y Santander. Los grandes, por concentración, no están atendiendo bien a la clientela. Hemos visto una oportunidad clara porque tampoco hay ningún banco que esté allí con nuestro mismo modelo de negocio. Y además hemos visto que la oportunidad era más que de una operación de compra, de un canje, de incorporar a un accionista muy conocido por el consejo del Popular, pues con Amorim hay una relación de hace 17 o 18 años, cuando la asociación con BCP, y una relación muy fluida que ahora se ha concretado en que toma un porcentaje del Popular y se integra en el consejo.
P. ¿Hay alguna posibilidad de que se produzcan otras compras en Europa?
R. No es fácil que se den unas circunstancias como las que se han dado en Portugal. Y lo que tenemos claro es que lo que nunca van a hacer los gestores del banco es proponer una adquisición que ponga en riesgo el modelo o la independencia del banco. Si se dieran las circunstancias, haríamos operaciones, pero no es una obsesión. El crecimiento orgánico ha funcionado y si el crecimiento no orgánico también funciona, perfecto: combinaremos los dos.
P. ¿Qué pata le falta al Popular?
R. Con respecto a lo que nos trazamos a principios de 1999, disponemos de una entidad que es un germen de banca privada, con unas bases sólidas; tenemos que crecer en Portugal y hemos puesto una buena plataforma... Probablemente donde el banco hoy se está planteando de una manera más fuerte qué es lo que hay que hacer para mejorar es en el área de la financiación al consumo, donde pensamos que la entidad tiene también una oportunidad. Hoy por hoy, la financiación al consumo de las familias en España necesita un impulso, y el banco está fortaleciendo su tecnología para poder acometerlo por sí solo, aunque no se descarta llegar a algún acuerdo para poder crecer más rápido. Es un sector muy interesante que, aunque resulte curioso, todavía no está suficientemente explotado en España. Hay mucho potencial.
P. ¿Y la banca de inversión?
R. Nuestra filosofía general, más allá de la filosofía comercial que impregna la gestión, es seguir al cliente. Hemos creado un área de banca al por mayor que agrupa los servicios de banca de inversión, las financiaciones estructuradas, el área de créditos sindicados, ofertas públicas de venta, un servicio de atención a pequeñas y medianas empresas que quieren salir al mercado o necesitan un accionista para acometer un proyecto... En su día creamos una sociedad de capital riesgo. Estamos en ese sector en la medida en que muchas pymes españolas han dejado de serlo. Cuando hay 340.000 o 345.000 pymes clientes, lo que hay que ser es suficientemente ágil para darte cuenta de cuáles son sus necesidades. Dar un triple salto mortal hacia la banca de inversión como eje o motor de la cuenta de resultados creo que sería un error desde el punto de vista de la estrategia del Popular, pues introduciría una gran volatilidad en los resultados.
P. ¿Qué temen más, la vuelta de los dos grandes bancos al mercado doméstico o la competencia de las cajas?
R. Nos preocupan las dos, pero por diferentes motivos. Las cajas y los bancos medianos están ahí y van a redoblar su presencia en banca minorista. La presencia de los grandes no nos da temor, pero va a contribuir a que se endurezca el mercado. Las cajas han sido, son y van a ser competidoras muy duras en el negocio de particulares. Tienen cuotas muy fuertes en el negocio hipotecario y en el de medios de pago y pensamos que van a seguir teniéndolas. Creemos que con pymes tenemos ventajas competitivas por la red de que disponemos, aunque es verdad que hay una caja, La Caixa, que tiene más red que el Popular.
P. ¿Van a bajar precios?
R. Los grandes están diciendo lo contrario, pero de lo que somos conscientes es de que cada vez que hay un anuncio de que alguien va a centrarse en determinado negocio bajan los precios, porque al final el cliente es el que se beneficia. La clave, al final, es que construyas relaciones de medio plazo. Las empresas no se mueven solamente por una cuestión de precio, sino por una calidad de servicio y el Banco Popular tiene una estructura muy ágil y muy adecuada para dar esa calidad de servicio y agilidad en la respuesta.
P. ¿Cómo se plantea el año 2003 para el sector financiero en general y para el Popular en particular?
R. Somos moderadamente optimistas, porque vemos un año 2003 con incógnitas, con incógnitas que hacen muy difícil publicar una previsión de beneficio, sobre todo si hay una intención de cumplirla, como es nuestro caso. No vamos a dar nada que no seamos capaces de cumplir. En el entorno actual pesa la incertidumbre, y la incertidumbre sobre la economía no es una buena noticia. Evidentemente una guerra no sería una buena noticia. Si la hubiera, su duración podría acabar afectando a la economía. En cuanto a los tipos de interés, están en mínimos históricos, pero cabe la posibilidad de que bajen, aunque no hay certeza. El Gobierno prevé una mejora en la demanda de crédito, pero tendremos que ver si se concreta.
Si pudiéramos aislarnos de la situación y considerarnos sólo en términos de entidad, el banco tiene una orientación comercial correcta, tiene capacidad para crecer en las zonas más ricas del país, y el modelo de negocio sabemos que es susceptible de manera sostenible. La suma de esas circunstancias, las del Popular y las del mercado, nos hacen optimistas en el objetivo general de batir al mercado en 2003, pues lo que queremos es mejorar cuota y no hacerlo a cualquier precio, sino con un crecimiento rentable.
P. Parece que se ha extendido la moda de no dar previsiones. ¿Qué va a hacer el Popular?
R. Nosotros en abril diremos: 'Hasta marzo las cosas han evolucionado así'. En ese momento diremos si estamos en condiciones de dar una previsión de beneficio de equis, o diremos que con las incógnitas abiertas, quedan 9 de 12 meses por llegar y que nos cuesta darla.
P. Como norma general, ¿es partidario de que se den previsiones?
R. Hoy por hoy, no. No es que eso exija un compromiso adicional, sino que nosotros solamente las damos para cumplirlas. El banco ha introducido la costumbre de dar previsiones en los últimos años porque era casi una exigencia del mercado, pero resulta que quienes más han abanderado la publicación de previsiones, ahora resulta que dicen que no las van a dar.
P. ¿Cómo cree que se va a portar este año la Bolsa con el sector financiero, en general, y en concreto con el Popular?
R. En términos generales, si tomamos el periodo 1999-2002, vemos que nosotros nos hemos revalorizado un 20% y el Ibex ha caído hasta un 60%. Pero es muy difícil dar una previsión de lo que pueda ser 2003. Basta con ver los bandazos de este arranque del año. ¿Qué creo yo que sería razonable? Que con unas cuentas de resultados sólidas en banca comercial pese a un entorno económico malo, la Bolsa debería reaccionar positivamente. Nuestro modelo ha demostrado una y otra vez que funciona, a lo largo de muchas fases del ciclo, con tipos bajos y demanda baja, con tipos bajos y demanda alta, con tipos altos y demanda baja. Por tanto, yo creo que el mercado tendrá que acabar reconociendo la labor. Aspiramos a batir al mercado, aspiramos a batir a los demás. Aunque no sepa todavía en cuánto se cuantifica eso, es un mensaje positivo tanto en términos de beneficio por acción como en términos de balance en general.
Pregunta. ¿Renuncia a otras compras?
Respuesta. El banco no ha renunciado a crecer ni a ir de compras y prueba de ello es Portugal. Lo que reafirmamos es un modelo ibérico: lo que el Popular conoce es la península Ibérica, y es ahí donde cree que está su campo de juego, donde puede desempeñar un rol y un papel más relevante. No parece aconsejable que el banco salga de compras por Europa, porque los retornos esperados sobre el capital son más bien bajos. Circunstancias como las de Portugal son difíciles de reproducir fuera de España.
P. ¿Significa que puede comprar un banco en España?
R. En España una posible compra tiene que responder a varias premisas: que haya capacidad de mejora, que su impacto en el beneficio atribuible y por acción sea positivo, y que su integración no cuestione el modelo y la independencia del banco. Hoy por hoy, lo que podría interesar no está en venta.
P. ¿Y una fusión entre iguales?
R. No creo en las fusiones entre iguales.
P. ¿Cómo va la banca por Internet? Bancopopular-e tenía un proyecto de abrir 20 oficinas.
R. Sí, pero va lento, porque hace falta un tipo de oficina y una ubicación muy concretas donde pensamos que hay clientela joven. Pero llegaremos a 20.
P. ¿Está cerrada la estructura directiva?
R. Redujimos de forma significativa el número de personas que reportaban directamente al consejero delegado. No preveo cambios próximos. Las estructuras hay que hacerlas que sean flexibles, pero que duren.
P. ¿Cómo se plantea el Popular la sucesión de sus presidentes Luis y Javier Valls?
R. No hay planteada ahora mismo ninguna cuestión relativa a la sucesión y el equipo de gestión actual desearía que la situación actual se prolongase todo el tiempo posible. Como por una cuestión cronológica habrá un momento que sucederá, la previsión es que esa sucesión salga del entorno del consejo; especialmente de la comisión ejecutiva. De lo que está seguro el equipo de gestión es de que el o los que sustituyan a los presidentes actuales mantendrán los criterios de gestión. No creo que haya nadie razonable que pretenda cambiar el estilo de gestión del banco, porque es un modelo de éxito.