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Ramiro Mato

'No importa el horario, importan los resultados'

Ramiro Mato dirige la filial española de BNP Paribas, tiene 50 años y hay días que trabaja más de 14 horas, pero lo compensa desconectando los fines de semana. Señala que todo ejecutivo tiene que dar ejemplo al resto del equipo

Reconoce, con la misma serenidad con la que despacha sus argumentos, que hay días que trabaja más de 14 horas. 'Demasiadas horas'. Como compensación, le dedica a su familia los fines de semana, 'me encanta estar con mis hijos'. Ramiro Mato, de 50 años, licenciado en Económicas, máster por la Universidad de Harvard y aficionado a las antigüedades, dirige el grupo BNP Paribas en España. Previamente a la fusión, fue máximo responsable para España y Portugal de Paribas y miembro del consejo internacional de Paribas Europa, entidad en la que entró a formar parte en 1993. Fue consejero delegado de Paribas Limited en Londres y como responsable de banca de inversiones y mercado de capitales para España y Portugal. Hasta entonces, había ocupado diferentes cargos en Argentaria, como presidente de Extebank en Nueva York, como presidente de Argentaria Bolsa o como director general del Banco de negocios Argentaria. Asimismo, ha sido consejero y miembro del comité ejecutivo de la rectora de la Bolsa de Madrid.

Pregunta. ¿Cómo se gestiona una compañía que se somete a un proceso de fusión?

Respuesta. Mi función prioritaria es supervisar lo que ocurre en el territorio nacional, como en cualquier otra empresa que dependen de la matricial. Mi responsabilidad es territorial y de coordinación entre las áreas de negocio. Lo que ocurre es que dependiendo de una empresa matriz hay multitud de jefes. En cuanto a la gestión de una empresa tras una fusión, es que se trata integrar dos culturas que, en principio, no eran demasiado parecidas y perfiles de personas diferentes. La labor prioritaria es tratar de integrar dos culturas en un equipo único sin diferenciaciones de quién venía de una compañía y quién venía de la otra. Todos somos iguales y hay que apostar por la entrada de savia nueva a una empresa.

P. ¿Cuáles son los pilares sobre los que se sostiene la nueva cultura de BNP Paribas?

R. Hay que tener clara la estrategia y tener muy claro en qué negocios queremos estar. Es necesario que todos los profesionales que trabajan en la empresa sepan en qué negocios queremos estar y dónde nos podemos posicionar. La fusión nos ha dado un gran respaldo en cuanto a liderazgo por capitalización en Europa. El mensaje que podemos transmitir como entidad es que somos líderes y supervivientes dentro del proceso de fusión. Por tanto, sabemos que en caso de otra fusión sobreviviremos. Esto te hace ser mucho más responsable para posicionar al banco en un puesto de liderazgo. Si los profesionales tienen claro dónde quiere estar el banco y en qué puesto hay que estar, eso les permitirá estar activos y olvidarse de luchas internas, de si han llegado o no. El sector financiero es desde hace años muy competitivo. Y para llegar a serlo hay que ser eficientes.

P. ¿Cómo se ve usted como ejecutivo?

R. Bastante transparente, comunicativo. Los directivos tenemos que ser transparentes. Procuro consensuar antes que dar órdenes. No tomo una decisión sin haber discutido el tema con los colaboradores más cercanos. Creo mucho en el trabajo en equipo. Soy muy exigente conmigo mismo, pero también con todos mis colaboradores.

P. ¿Qué les exige?

R. Ante todo que hagan bien su trabajo, que sean responsables de los que hacen, que sean también comunicativos y transparentes. No importa el horario, importan los resultados. El equipo de profesionales de BNP Paribas tiene un perfil bastante innovador, con una formación técnica y un perfil internacional donde el conocimiento de idiomas es muy importante.

P. ¿Cómo estimula usted a su equipo?

R. Procuro dar ejemplo, en temas como la dedicación, la comunicación, la remuneración. Es importante que todo el equipo te vea como un ejemplo a seguir.

P. Asegura que trabaja 14 horas al día como mínimo, que sepa que eso está mal visto hoy día.

R. No creo que sea el único ejecutivo que le dedica tantas horas al trabajo. Se dice que cuando trabajas tantas horas es porque no te organizas bien. Puede ser cierto, pero en un mercado como el financiero siempre hay nuevos proyectos en marcha y no hay horas muertas. También dedico mucho tiempo a viajar. Ahora, los fines de semana se los dedico por entero a mi familia.

P. Parece que existe en estos momentos una crisis de valores dentro de las empresas.

R. Hay medidas que son necesarias, como el Informe Aldama, elaborado por profesionales válidos, con experiencia, pero me parecen excesivas otras medidas que se están impulsando, como el número de consejeros independientes. Estamos ante un periodo en el que es necesario realizar un ejercicio de reflexión. Y es bueno que haya cierta autorregulación, pero sin exagerar.

P. ¿Esta proliferación de códigos de buen gobierno significa que los ejecutivos no han hecho bien sus deberes?

R. Eso ha ocurrido en Estados Unidos, no en España. Allí existen controles y códigos éticos, pero a pesar de ello parece que se han olvidado. En Europa no ha habido grandes escándalos, pero eso no significa que no haya que reflexionar sobre estos temas.

P. ¿Todo esto viene por la preocupación que existe por la gestión a corto plazo?

R. Muchas empresas sólo tienen en cuenta la opinión de los analistas para crear valor para el accionista. Es necesario tomar medidas para crear valor de forma inmediata para la compañía, pero al final es importante mirar más allá. Y al final, maquillar el corto plazo no sirve para nada. Los ejecutivos tienen que ser transparentes y tener la ética muy arraigada, si no no sirve de nada implantar códigos ni controles de ética.

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