Qué flexibilidad laboral queremos
Se están publicando muchas noticias sobre los sistemas de las empresas para ajustar sus capacidades y recursos a los nuevos niveles de la demanda. Así, se informaba recientemente de que las multinacionales han anunciado para este año la supresión de 650.000 empleos en Europa y EE UU. El recorte de los costes laborales aparece como estrategia para afrontar la caída de la demanda. Más cercano a nosotros, el grupo Volkswagen ha presentado una propuesta de reducción de producción en su planta de Navarra. Para establecer el ajuste con la nueva previsión, la empresa ha ofrecido un modelo de reparto del trabajo cuyo objetivo es reducir un 10% la jornada de toda la plantilla, con una disminución equivalente del salario. Se prevé establecer una bolsa de horas flexible para ajustarse mejor a la evolución efectiva de la demanda.
Estos ejemplos muestran las distintas respuestas de las empresas para un mejor ajuste entre sus capacidades y las expectativas del mercado. Las más competitivas son las que han conseguido buen equilibrio entre demanda y oferta. La acumulación de existencias de productos terminados y el exceso de capacidad tienen efectos inmediatos sobre los costes finales del fabricante. La presión al alza de estos costes reduce más unos márgenes modestos, perjudicando la rentabilidad económica y financiera final.
Las dos alternativas mencionadas (rescisión de contratos o reparto del trabajo) mejoran la flexibilidad y capacidad de ajuste de las plantas, pero comportan un esfuerzo y sacrificio bien distinto para el conjunto de la plantilla. Conviene analizarlas con detalle.
La propuesta de reparto de trabajo presenta un perfil más innovador y, en muchas circunstancias, más positivo que la otra. En primer lugar, permite mantener el empleo y evita una pérdida, probablemente irreparable, de puestos. Facilita que se mantenga la inversión en capital humano y formación realizada conjuntamente por la empresa y los trabajadores. Es, además, más versátil y si las contingencias que suceden en el futuro son más favorables a las previstas inicialmente, la reducción de horas y salario será más limitada. Ofrece un buen esquema de solidaridad entre los empleados de la planta y entre éstos y los del grupo. Y en tres o cuatro años, con las subidas que se vayan pactando, se recupera parte del nivel de renta. En definitiva, se consigue la reducción de costes sin recurrir a soluciones traumáticas y socialmente poco deseables.
La salida de empleados de la compañía tiene características de irreversibilidad y pérdida de inversión en capital humano que la hacen especialmente penosa. Para las personas afectadas por la ruptura de la relación laboral significará que no sólo ven reducida su identidad profesional, sino que perderán parte de sus referentes como ciudadanos, en una sociedad donde el trabajo es la forma de contribuir a la dignidad de las personas y permite participar en el bienestar colectivo.
La empresa, con la rescisión de los contratos, pierde la inversión en formación realizada con los trabajadores despedidos y ve reducida, probablemente, la motivación de los empleados que se quedan.
Ante casos como los relatados, ¿se pueden fijar orientaciones que ayuden a tomar decisiones aceptables para todos los participantes en la acción colectiva? Desde la perspectiva de la dirección, enfrentada a la presión de la competencia, sólo serán viables las propuestas que garanticen la mejora de la productividad, sólo el incremento de la competitividad facilita la supervivencia de la organización.
Desde la óptica de los empleados, inmersos en creciente incertidumbre y precariedad laboral, afianzar el empleo emerge como imperativo. Por tanto, hay que reconocer que los intereses de dirección y trabajadores son distintos, pero no necesariamente contrapuestos. Los objetivos pueden ser conciliables.
El reparto de horas de trabajo aparece como medida que permite compatibilizar, no sin ciertas fricciones, ambos objetivos. Los rozamientos se generan porque la flexibilidad que pide la dirección puede ser entendida por los trabajadores como desregulación muy amplia de las condiciones negociadas en los convenios y, en consecuencia, como un cheque en blanco para que la empresa actúe con discrecionalidad.
Esto nos lleva a un aspecto fundamental cuando se habla de flexibilidad: para aprovechar las ventajas de eficiencia que la flexibilidad permite es fundamental que exista confianza mutua en que las dos partes usarán su capacidad para decidir en beneficio de todos los interesados y no sólo de una parte.
La confianza no es algo que se pueda obtener de un día para otro, exige que la empresa ofrezca garantías sobre su comportamiento futuro (inversiones, empleo). Por eso es importante incorporar a la negociación ideas que refuercen la credibilidad del compromiso entre dirección y trabajadores.
El reparto del trabajo es un buen ejemplo de estrategia innovadora que ayuda a resolver problemas de competitividad. Pero necesitaremos coraje, nuevas actitudes y compromisos para impulsar esta alternativa con eficacia.