Evitar el síndrome del superviviente
Mantener la motivación de las personas que han sobrevivido a una reestructuración de plantilla. æpermil;sta es la misión que deben dirigir los directivos cuya empresa acaba de pasar por una reducción de personal. Los empleados que conservan su puesto viven en un estado de temor continuo, de miedo al mañana. La empresa en la que trabajan ha dejado de ser el lugar seguro al que acuden cada día. Si ayer fue él, mañana puedo ser yo, se piensa. Es el síndrome del superviviente.
La moral baja puede hacer desaparecer organizaciones enteras, por eso los directivos deben liderar este cambio. Así lo explican Ángela Mª Gallifa y Adela Conde, miembros de IESE-IRCO y autoras del informe Las mejores prácticas en los procesos de reestructuración de plantillas, en colaboración con Josep Pau Hortal, de Creade, y de Antonio Gómez de Enterría, de Sagardoy Abogados.
En ese entorno de depresión, a los directivos responsables de una reestructuración les corresponde asumir el liderazgo de las personas. Esto supone dirigir la estrategia de la reducción de plantilla, pero también tener a punto un plan para el día después. 'Las improvisaciones son siempre equivocaciones anunciadas', señalan los autores.
A la hora de tomar decisiones, éstas deben ser rápidas sin caer en la premura. Un pequeño truco, deje los experimentos para el final. El cambio debe comenzar con planes con alta probabilidad de prosperar porque las pequeñas conquistas iniciales fomentan una moral de victoria entre la plantilla superviviente y se allanará el camino para las tácticas más arriesgadas.
En opinión de los expertos, tan importante es lograr este entusiasmo inicial como mantenerlo y evitar que se caiga en el desánimo. Para ello, la empresa debe insistir continuamente en la comunicación interna. La transparencia informativa sobre la nueva orientación de la empresa es fundamental.
En todo este proceso, la actitud de los trabajadores que han sobrevivido a los despidos de sus compañeros no puede ser pasiva. A ellos le corresponde una posición competitiva y de cooperación. Y, además, que se note y se aprecie en beneficio de la propia empresa. Los empleados deben ser conscientes de que las mismas virtudes que les valieron para mantenerse en la empresa deben ponerlas ahora al servicio de la competitividad en su puesto. Y es que en esto consiste la motivación, en tener un por qué para hacer algo y un talento para hacerlo.
Evidentemente, los ingresos que proporciona un empleo son motivo para cuidarlo, pero en un entorno hostil puede no ser suficiente para trabajar a un nivel que justifique la permanencia en la empresa.
Los directivos deben conocer cuáles son las razones que impulsan a sus plantillas a mantenerse a flote en los momentos más difíciles. Así, según los autores, hay una motivación, llamada extrínseca, propiciada por el pago de incentivos o la atribución de un determinado estatus en la organización.
Ganas de trabajar
Para otro colectivo de trabajadores, su impulso viene de la satisfacción, del sentimiento de que con el trabajo se van alcanzando metas o se gana en conocimientos. Pero no todo es el propio provecho. A la hora de encontrar un por qué a las ganas de trabajar, también está dar satisfacción a los demás, saber que se está haciendo algo por otros, es la motivación trascendente, fuertemente ligada a la ética.
Según el grado de adecuación entre lo que ofrezca la empresa y la motivación del trabajador será la eficacia de la empresa, su grado de atractivo y la unidad que presente. En definitiva, así será el perfil y la calidad de la empresa. Como consejo final, los autores del informe aconsejan a los directivos que tenga muy clara 'la frontera entre el servicio a la empresa y el servicio a sí mismo'. En su opinión, el personalismo en un proceso de reestructuración y posterior estrategia de salir a flote es peligroso y se debe evitar.