Los expertos apuestan por iniciar el ajuste de plantilla con la cúpula
Se despide masiva, injusta e indiscriminadamente cuando antes no se ha contratado, evaluado, retribuido, promocionado y despedido de manera justa y selectiva. Así lo consideran, a modo de resumen, los autores del libro Mejores prácticas en los procesos de reestructuración de plantillas en España, realizado por Ángela Gallifa y Adela Conde de IESE-IRCO y con la colaboración de José Ramón Pin, también de IESE-IRCO; Josep Pau Hortal, de Creade, y Antonio Gómez de Enterría, de Sagardoy Abogados. El estudio recoge las aportaciones de cerca de 60 directores de recursos humanos y representantes sindicales de España y analiza, como casos prácticos, las situaciones dadas en Allianz y BSCH en relación a Banespa.
Entre esas mejores prácticas, el catedrático de Derecho del Trabajo Juan Antonio Sagardoy citó ayer, durante el acto de presentación del libro, la movilidad, el teletrabajo o la reducción de sueldos. En su opinión, hay 'muchos medios' para lograr la competitividad de las empresas sin tener que recurrir a la reestructuración de plantillas.
Por su parte, el director de Creade, Pau Hortal, afirmó que 'ha fracasado' el modelo que siguieron las reestructuraciones de plantillas en el año 2000 y que se basó en indemnizaciones y prejubilaciones. Hortal apuesta por la flexibilidad y porque el empleo sea el principal referente de los procesos de reestructuración.
Una de las advertencias del libro, y que ayer destacó Ángela Gallifa, es que los ciclos de vacas gordas y flacas se suceden regularmente. Y una de las facetas del arte de despedir consiste en no engordar demasiado las plantillas en épocas de bonanza. Las plantillas deben estar siempre un poco ajustadas, ser flexibles y polivalentes.
Al analizar las alternativas al despido, se propone la reducción de horarios y sueldos, y recuperar para la plantilla servicios que se hayan externalizado. Pero quizá una de las propuestas más arriesgadas de los autores es la que afecta a la capa superior de la organización. Así, señalan que cuando hay que tomar medidas drásticas la sensación de justicia es esencial. Y se recomienda empezar por las personas responsables de que la empresa se encuentre en la situación de tener que prescindir de personal. Una de las ventajas de esta medida, que pese a su coste (indemnizaciones más altas), también proporciona más ahorro (los directivos tienen sueldos más altos) es mantener equilibrada la pirámide jerárquica, es decir, que el número de directivos esté en proporción a la plantilla.
Ventajas e inconvenientes
La recolocación, la formación continua o prejubilaciones selectivas son algunas de las medidas que las empresas pueden tener en cuenta para preparar planes anticipados que suavicen los traumas de los despidos. A la hora de abordar cada una de las prácticas para reestructurar plantillas, los autores comparan las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. Así, por ejemplo, acudir a los contratos de relevo (escasos en la realidad laboral) rejuvenecen las plantillas. Pero, como desventaja, exigen la colaboración del empleado que se va.
En cuanto a la recolocación, evita la desmotivación del despido, minora los riesgos de conflictos laborales y reduce el tiempo de desempleo. Sin embargo, parece discriminatorio y puede generar confusión interna si no se informa con suficiente claridad. A modo de ejercicio, los autores proponen a los responsables de reducir la plantilla que se imaginen al final de la cola del despido, porque, a más de un directivo, cuando fue a dar cuenta de que había acabado con su trabajo, le dijeron 'no, aún falta uno'.