Insuficiente, pero necesario

Es difícil encontrar hoy un equipo de dirección que no otorgue gran importancia a la satisfacción de los clientes de su compañía. Sin embargo, si a ese mismo equipo se le pregunta sobre si ésta se está midiendo de forma sistemática, el porcentaje de respuestas afirmativas es menor, y todavía es más pequeño el número de compañías que utilizan los resultados de la evaluación para mejorar sus procesos. Asimismo, muy pocas mediciones van más allá de la satisfacción e incorporan elementos de valor.

La satisfacción de los clientes, definida como un estado en que el cliente considera colmadas sus necesidades y expectativas, constituye un elemento fundamental para conseguir su fidelidad. Esto se ha constatado tanto en el ámbito de una única empresa como en estudios sectoriales. Sin embargo, no es suficiente cualquier nivel de satisfacción para lograr la recompra y la recomendación que caracterizan a un cliente fiel. Es en la proximidad al 'muy satisfecho' -valores cercanos a cinco en una escala de medición de satisfacción de uno a cinco- cuando se alcanzan altos niveles de lealtad.

Una organización orientada al cliente buscará averiguar si el valor que la empresa genera para el cliente es suficiente para mantenerlo fiel. Como instrumento para medir este valor, no basta un cuestionario que sea únicamente de satisfacción. A través de la evaluación del valor percibido por sus clientes, las empresas interaccionan con ellos y captan información, aspectos fundamentales de una estrategia de customer relationship management.

A partir de las experiencias en proyectos de evaluación de la satisfacción y el valor, se recomienda:

1. Comparar la idea que tienen las personas de su empresa sobre los atributos que valoran los clientes con los reales que sus clientes consideran. Esto le dará una primera imagen del grado de orientación al cliente de su compañía.

2. Identificar los atributos de los procesos fundamentales y estructurar el cuestionario de medición en bloques que estarán formados por las preguntas relativas a los atributos de cada proceso. Así podrá llevar a cabo la mejora posterior de forma mucho más rápida. Como ejemplo, en una determinada empresa los atributos vinculados al proceso de atención al cliente fueron: el trato personalizado, la amabilidad, la agilidad, la preocupación mostrada, la profesionalidad, la comunicación a tiempo, la accesibilidad, etcétera.

3. Además de las preguntas sobre atributos ligados a procesos, se deben introducir preguntas globales sobre fidelidad, voluntad de recomendación, relación entre calidad y precio, imagen de marca...

4. Preguntar también sobre su competencia para determinar cuáles son los factores críticos que valoran los clientes cuando han de elegir entre su empresa y los competidores más importantes, y cómo es la actuación con relación a la de los competidores.

Y, sobre todo, ¡analice sus resultados y emprenda acciones de mejora de aquellos procesos cuyos atributos tengan alta importancia y estén valorados muy por debajo de la media! Lo más triste que le puede pasar a un análisis de la valoración que realizan los clientes sobre nuestra empresa es ir a parar al cajón de la mesa del director general sin haberse traducido en mejoras de la actuación de la compañía.