'Crearemos una red internacional de filiales para crecer'

Asumió la dirección general de Indo en enero de 2001 y desde entonces la empresa rezuma empuje. Este barcelonés de 50 años lleva 29 en la compañía y conoce sus entresijos como pocos. Su objetivo es internacionalizar el grupo, pero manteniendo la posición de liderazgo de la que disfruta Indo en el mercado español

Indo es una empresa creada en Sevilla en 1937, pero que trasladó su sede a L'Hospitalet del Llobregat (Barcelona) muy poco después. Desde allí, la firma se ha convertido en líder de un mercado oftalmológico español que durante las últimas décadas ha evolucionado mucho. Las gafas han pasado de ser una prótesis recetada por el médico a convertirse en un elemento de moda. Sin embargo, la compañía entró en una fuerte crisis en el año 1992. Sus costes de producción ya no podían competir con los de gafas procedentes de Asia. Indo tuvo que hacer ajustes de plantilla y plantearse la necesidad de fabricar fuera de España. Regulaciones de empleo y conflictos laborales que tiñeron de gris la década de los noventa. El entonces director general, Narcis Tusell, fue el encargado de dirigir esa travesía llena de problemas. Sin embargo, en diciembre de 2000, Tusell decidió abandonar la primera línea y mantenerse como consejero de la compañía.

Frente a este hecho, el consejo de administración de Indo, controlado por Jorge Cottet, optó por una solución interna y decidió nombrar a Antoni Olivella, en aquel momento director de la división de lentes, nuevo director general de la compañía. Olivella es un barcelonés de 50 años, profesor mercantil y licenciado en Empresariales por Esade. Lleva 29 años trabajando en Indo y conoce los entresijos de la compañía como pocos. Empezó como secretario del consejo, luego asumió la responsabilidad de los negocios en España, posteriormente permaneció durante 11 años al frente de la dirección de exportación de la división de gafas y finalmente, en 1997, se hizo cargo del negocio mundial de lentes oftalmológicos. En enero de 2001 asumió la dirección general de la compañía.

Pregunta. Indo padeció en los años noventa dos fuertes crisis, una en 1993 y otra a final de la década. ¿Cómo se encontró la compañía cuando usted asumió la dirección general sustituyendo a Narcis Tusell?

'Tenemos negociaciones avanzadas para comprar una empresa de maquinaria óptica en Estados Unidos y para participar en otra de lentes en Italia'

'China es un buen país para producir, pero todavía no es un mercado estratégico para vender gafas'

Respuesta. Tusell es un buen gestor y un amigo. En la década pasada, Indo atravesó una etapa de transformación importante. El producto importado produjo una presión sobre los precios que obligó a la sociedad a plantearse los mecanismos necesarios para seguir siendo competitivos. Tusell se encargó de realizar toda esa transición, que evidentemente tuvo sus costes. Cuando yo entré en enero de 2001 me encontré una compañía con una buena estructura productiva, con una red comercial no tan buena y con falta de ilusión en los empleados. Faltaba del empuje necesario para afrontar la nueva etapa de Indo: la etapa de su internacionalización.

P. Esa falta de motivación era lógica, ya que en marzo de 2000, Indo anunció el despido de 200 personas.

R. Sí, eso es cierto. Por eso mi primer objetivo fue volver a motivar a la plantilla y convencerla de que entre todos deberíamos hacer un nuevo esfuerzo para llevar a cabo la internacionalización. El futuro de Indo se juega en los próximos años y para ello es imprescindible el trabajo en equipo.

P. Indo tiene plantas en Marruecos y en China. Se puede decir que es una empresa con una buena presencia internacional.

R. Tiene una presencia internacional industrial, pero le falta una red comercial internacional. æpermil;se es nuestro reto.

P. ¿Cuál fue el mensaje que dio a los trabajadores para motivarlos y que lo apoyaran?

R. Marcamos un objetivo clave. Indo tenía que ser una compañía global y líder en España. Para conseguirlo teníamos que basarnos en la innovación tecnológica, el desarrollo de nuestro capital humano y en la solidez financiera de la empresa. De esta forma, y sólo así, lograremos una rentabilidad a largo plazo y seremos una compañía atractiva para el inversor.

P. En España, Indo es líder del mercado de lentes, pero usted quiere reforzar esa posición. ¿Cómo lo logrará?

R. Se trata no sólo de ser líder, sino también ejercer de líder. Mire, Indo tiene gran fuerza de ventas entre los ópticos españoles, pero creo que esa fuerza se ha ejercido poco. Cuando yo llegué a la dirección, reuní a los comerciales de la compañía y les pregunté de qué herramientas dispone la red de ventas para que los ópticos compraran más. Les pedí que todos hicieran una lista por escrito. Cuando la tuvieron escrita, aparecieron una docena de incentivos posibles: descuentos, promociones, etc. Una de ellas era las condiciones de pago. Entonces cogí la lista, tache esa opción y les dije que nunca más ofrecieran negociar las condiciones de pago. Les dije que podían ofrecer mayores descuentos, pero nunca alargar los plazos de pago. De esta forma, Indo solventaba un problema de tesorería. Así considero yo que se tiene que ejercer de líder.

P. ¿A qué plazo pagan ahora sus clientes?

R. No es un plazo fijo. Además nosotros tenemos tres tipos de productos diferentes, que son lentes, gafas y maquinaria para ópticos. Yo me refería a que los comerciales fuesen muy cuidadosos a la hora de respetar la condiciones de pago que cada cliente tiene. En lentes, tenemos actualmente un plazo medio de cobro de 50 días, pero hay empresas que pagan a 30 días y otras a 60. En gafas, el plazo de cobro está entre 60 y 90 días, y en maquinaria, al tratarse de inversiones que realizan las ópticas, el plazo es mucho mayor. Pero insisto, se trata de ser rigurosos. Sólo eso ha mejorado muchísimo nuestra situación financiera.

P. ¿En qué sentido?

R. En algo más de año y medio hemos logrado reequilibrar nuestro circulante y reducir nuestro endeudamiento. Gracias a una mejor gestión de cobros y a la mejora de la gestión de stocks, hemos conseguido una reducción de existencias y, lo que es más importante, nuestro endeudamiento ha disminuido en unos 26,44 millones de euros, la mitad del que teníamos. De esta forma nuestro endeudamiento bancario sobre recursos propios ha pasado de un 80% a un 40%. Y eso los bancos con los que trabajamos lo valoran mucho.

P. Fuera del mercado español, ¿qué mercados internacionales son clave para el grupo?

R. Antes que nada querría hacer una matización. Nosotros, en la empresa, hemos redefinido lo que es mercado nacional e internacional. Mire, para nosotros, mercado nacional son todos aquellos países en los que tenemos una filial y red de ventas propia. Estos países son seis: Alemania, Portugal, Francia, Chile, Marruecos y España. Mercado internacional son aquellos países donde no contamos con presencia propia. De esta forma, hemos logrado que en la compañía todos los empleados piensen en global. Además, hemos reorganizado la compañía para atender esa nueva concepción. De la dirección general dependen cinco departamentos: el de logística, que se encarga de las tres áreas de negocio (lentes, gafas y maquinaria); el de suministros, que se responsabiliza de la compra de materiales y gestión de stocks; el de recursos humanos; el de finanzas y el de expansión, que es un poco el que decide las nuevas oportunidades de crecimiento.

P. Y fuera de lo que ustedes consideran mercado nacional, ¿qué otros países les interesan?

R. Nos interesan otros países europeos como Italia y Reino Unido. Nos interesa Estados Unidos y, en un futuro, consideramos que tanto México como Brasil son oportunidades interesantes para el crecimiento de nuestra empresa. Por ejemplo, yo he estado recientemente en Brasil analizando el mercado, pero considero que aún no es el momento de entrar allí.

P. ¿Y en cifras, qué objetivos se marca usted para la actividad internacional?

R. Cuando hablamos de cifras, sí que nos referimos a ventas realizas en España y ventas realizadas fuera. Mire, el año pasado el 79% de nuestras ventas (unos 102 millones de euros) se hizo en el mercado español y el restante 21% (22 millones de euros) correspondió a actividad internacional. La meta para el año 2004 es que el 70% de las ventas se realice en España y el peso de la facturación en otros países sea del 30%. Eso supone casi doblar las ventas internacionales, ya que pensamos que las ventas nacionales se incrementarán del orden de entre el 4% y el 5% anual. En cifras absolutas esperamos unas ventas en España de 112 millones y unas ventas externas de 38 millones.

P. ¿Qué crecimiento total tendrá Grupo Indo en el próximo trienio?

R. En el ejercicio 2001 alcanzamos una facturación de 124 millones de euros y lo previsto para el ejercicio 2004 son unos 160 millones de euros, lo que supone un incremento trianual del 29%, algo que considero factible.

P. ¿Y cómo evolucionará el beneficio neto?

R. Aquí hemos de ser muy cuidadosos, ya que la Comisión Nacional del Mercado de Valores nos deja muy poco margen para realizar proyecciones de beneficios futuros. Aunque somos una empresa cotizada pequeña, lo cierto es que nos controla mucho. El año pasado alcanzamos un beneficio neto de 2,21 millones de euros, lo que situó nuestro ROE (resultado neto sobre fondos propios medios) sobre el 4,6%. Nosotros esperamos alcanzar en el año 2004 un ROE de entre el 13% y el 14%, lo que supone casi multiplicar por tres nuestra rentabilidad.

P. Exactamente, ¿cómo tienen planeado lograr esos incrementos de facturación y de beneficios?

R. Para el trienio 2002-2004 tenemos previsto un plan de inversiones de 42 millones de euros. Esta cifra incluye, además de las inversiones correspondientes al inmovilizado, un importante esfuerzo para dotar de más y mejores medios nuestra red de exportación. Gracias a este esfuerzo, confiamos en tener crecimientos muy altos en los mercados donde ya contamos con una red de ventas propia: Francia, Portugal, Marruecos, Alemania y, en menor media, Chile. En segundo lugar tenemos previsto comprar o crear empresas filiales en Italia, Estados Unidos y Reino Unido, lo que también supondrá un crecimiento. Finalmente, en el área de gafas, confiamos en las alianzas internacionales para distribuir nuestras marcas.

P. En Estados Unidos, Indo acaba de crear la filial Indo Lenses US. ¿Preparan nuevas compras en Estados Unidos, Italia o Reino Unido?

R. Sí. En el mercado estadounidense la empresa mixta Indo Lenses actuará en el área de lentes, pero mantenemos negociaciones avanzadas para comprar una empresa de maquinaria para ópticos. En Italia, también tenemos negociaciones en la fase final para entrar en el capital de una empresa de lentes, como hicimos en Alemania con nuestra filial Werner Schulz, en la que controlamos un 25% de las acciones. Ese modelo también lo queremos extender a Reino Unido. Crearemos una red internacional de filiales para crecer y hacer frente a la globalización.

P. ¿Por qué quieren crear una red de filiales para los negocios de lentes y de maquinaria y, por el contrario, en el negocio de gafas han optado por centralizar todas las ventas mundiales en una sola compañía?

R. Es otro tipo de negocio. Para los lentes, es necesario un estructura cercana al mercado que los termine de elaborar, de tallar para ajustarse a las necesidades del cliente final. Igual ocurre en el caso de la maquinaria. Son negocios con un alto contenido de innovación y tecnología propia. Las gafas es un negocio de moda. En este caso, para reducir existencias y costes, decidimos externalizar nuestro almacén de L'Hospitalet y llevarlo a Vilobí del Penedès (Barcelona). Allí hemos creado un almacén robotizado donde se hablan multitud de idiomas y es posible servir a todo el mundo.

En cuanto a nuestra estrategia de ventas, hemos apostado por alianzas internacionales. Con la norteamericana Viva Internacional hemos creado la sociedad Inviva que distribuye las gafas Guess y Gant en España. A cambio, ellos distribuyen la marca Carolina Herrera en Estados Unidos. El mismo formato tiene nuestra alianza con la italiana De Rigo. Nosotros distribuimos sus marcas y ellos venden Carolina Herrera y Chupa Chups en Italia. Ahora acabamos de cerrar un acuerdo en Francia con el grupo L'Amy. A partir del 1 de septiembre nosotros distribuiremos la marca Lacoste en España y ellos Carolina Herrera en el mercado francés.

P. Para acabar, ¿el consejo de Indo qué parte del capital social de la compañía controla?

R. El consejo controla por encima del 60%.

Pregunta. Indo fabrica gafas en la factoría que tiene en China, pero allí no las vende. ¿Por qué?

Respuesta. Allí teníamos una empresa comercial propia y la primera decisión que tome cuando asumí la dirección general fue suprimirla. Era un negocio perverso. Resulta que nosotros tenemos una factoría europea en China, no una factoría china en China. De esta forma, los productos que nosotros fabricamos en China son demasiado caros para el mercado autóctono. Consecuentemente, teníamos que comprar a terceros gafas de menor coste y venderlas como propias. Además, el sistema de ventas chino, heredero del sistema estatal, establece que el fabricante debe dejar las gafas en depósito, lo que suponía que tampoco controlabas los cobros, lo que en un negocio de moda es fatal. Y si eso no fuera suficiente, cuando un distribuidor te devolvía alguna partida nos encontrábamos con una gafa que no estaba ni en nuestra cartera de producto.

P. ¿Considera que el mercado chino, y por extensión el asiático, no es estratégico?

R. China es un buen país para producir, pero todavía no es un mercado estratégico para vender gafas. En cambio, sí que vendemos lentes y maquinaria a través de distribuidores. Creo que Asia es una oportunidad, pero tendremos que buscar una alianza con algún operador de la zona. Ir a ese mercado solos es demasiado costoso para nosotros.

P. La fábrica se inauguró en octubre de 1998, ¿cómo funciona?

R. Cerró 2001 con una producción de 370.000 monturas metálicas. Actualmente, está a un ritmo de 400.000 y, en 2003, esperamos cerrar el año con 600.000 monturas. Pero me gustaría destacar que también en España aumentamos producción. En la planta que tenemos en Tortosa (Tarragona) hemos duplicado la fabricación de gafas de pasta y en la de Figueres (Girona), donde producimos lentes orgánicas (plásticas), hemos duplicado la plantilla, que ha pasado de 120 a 223 personas. Ese centro está tan al límite de capacidad que pensamos trasladar alguna producción a la planta de Marruecos, donde hasta ahora se producen lentes inorgánicas (de cristal).

P. ¿Con qué plantilla cuenta el grupo?

R. Con 1.220 personas en España y 430 fuera, lo que hace un total de 1.650 empleados.