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Antonio Catalán

'Creemos en el dividendo y huimos del aquí vale todo'

Decir Antonio Catalán es decir negocio hotelero. Navarro de origen, 54 años, confía más en el esfuerzo constante y ordenado que en la locura de los mercados. Tras su aventura en NH, ahora está creando una nueva gran cadena, AC, que contará con 100 hoteles tras una inversión de 600 millones. La guinda será salir a Bolsa.

Aún con las marcas del sol en la cara como muestra de su peregrinación anual en bicicleta desde su cuna, Corella (Navarra), hasta Santiago de Compostela, Antonio Catalán ya está pensando en su próxima aventura. En realidad, no pasa un solo día sin pedalear, la bicicleta estática es su inseparable compañera cada mañana, lo que es extrapolable a su forma de entender los negocios. Su filosofía es apelar al esfuerzo constante y, en ella, remarca una y otra vez, no tienen cabida los pelotazos y las locuras de la nueva economía.

Este inquieto empresario abrió su primer hotel en 1978, precisamente en Pamplona, que más tarde pasó a formar parte de la cadena NH, que él mismo fundó y extendió. 20 años después, vendió su participación en la compañía al grupo financiero Cofir, tras una apasionante pugna. Con 50 años de edad a la espalda, emprendió una nueva aventura con la creación de AC Hotels. Con ella ha sembrado de hoteles urbanos todo el país. A pesar de la reciente destitución del consejero delegado, Pau Guardans, la cadena tiene previsto continuar con todos los planes trazados por la compañía, y que comparten los restantes accionistas del grupo, 3i y SCH. Los objetivos de Catalán, dueño del 60% del grupo, se centran en consolidarse en España, comprar hoteles en ciudades europeas, sobre todo de Portugal e Italia, y salir a Bolsa no antes de 2005. Llegado a este punto, Catalán no confía en las fusiones con otras compañías para ganar tamaño. Prefiere centrarse en su actividad de hotelería de ciudad, crecer de forma organizada y salir al mercado sin sobresaltos. El fundador de AC Hotels defiende a capa y espada el reparto de dividendos para cuidar al accionista y para que los mercados recuperen la confianza. Además, es un convencido de su modelo: hoteles en propiedad, nada de gestionar lo de otros.

Pregunta. El último informe de la asociación Exceltur, formada por los principales hoteleros, refleja que el turismo español está pasando por un momento muy difícil y que los establecimientos están sufriendo caídas importantes en su ocupación. Hasta de un 25% en algunas partes de la costa. ¿Por qué se ha llegado a esta situación?

'En España se hace cocina en los balances todos los días. Sólo basta con leer los resultados de algunas compañías para darse cuenta de que no son reales''Algunas medidas de blindaje accionarial son un disparate. Hace falta un cambio en las normas del buen gobierno''En España se hace cocina en los balances todos los días. Sólo basta con leer los resultados de algunas compañías para darse cuenta de que no son reales''Algunas medidas de blindaje accionarial son un disparate. Hace falta un cambio en las normas del buen gobierno'

Respuesta. Llevamos cinco años de crecimiento espectacular del negocio turístico, pero ha venido acompañado de un incremento más que considerable de plazas hoteleras. Este hecho ha provocado automáticamente que ahora sobren plazas hoteleras y que estemos pagando los platos rotos de entonces. Sin embargo, creo que esta desaceleración está afectando mucho más al cliente de paquete turístico que al urbano o a aquel que realiza turismo cultural. Es verdad que la situación es peor que en años anteriores, aunque considero que no estamos ante una situación alarmante; sólo las zonas de Baleares y Canarias han sufrido grandes caídas en la ocupación. Sin embargo, en ciudades como Madrid o Barcelona, los hoteles están funcionando bien e incluso faltan plazas.

P. ¿Cómo está afectando esta desaceleración a AC Hotels y cuál es la previsión de la ocupación de los establecimientos de la cadena para este año?

R. En el caso de AC Hotels, la incidencia de la crisis en nuestros establecimientos es mínima. Sólo nos está afectando en Las Palmas. Por el contrario, en otras ciudades de la costa como Barcelona estamos en algunos casos un 20% por encima del año pasado. Esta ciudad, aparte de tener un componente urbano muy grande, cuenta con un atractivo cultural que se promociona desde la Generalitat de Cataluña, el empresariado, el ayuntamiento y la Cámara de Comercio. Estos organismos impulsan acciones conjuntas de promoción turística, cosa que no sucede en otras ciudades. En Madrid, la cadena tiene una ocupación del 70%. En el resto de la Península, el nivel de ocupación depende del momento. Hay hoteles que necesitan dos o tres años hasta que se consolidan en el mercado.

P. Muchos hoteles compensan el descenso del número de turistas con una espectacular caída de precios. ¿AC mantendrá sus tarifas?

R. No creo que estemos en los niveles de 1993, cuando se bajaban los precios de verdad. El precio no lo variaremos por estrategia de la compañía. AC Hotels partió de un folio en blanco y definió donde tenía que estar. Marcamos las plazas hoteleras que creíamos necesarias en cada localidad y eso nos ayuda a mantener nuestra política de precios.

P. El pasado junio, el consejo de AC decidió por unanimidad prescindir del consejero delegado de la compañía, Pau Guardans. ¿Cuáles fueron los motivos reales de su destitución?

R. Hubo una serie de desencuentros y el consejo decidió destituirle para solucionar el tema de la mejor forma. El asunto, que está ahora en proceso judicial, ya es algo pasado para nosotros.

P. A pesar de todo lo que ha ocurrido, ¿la compañía continuará con el plan de expansión previsto de abrir 100 hoteles y salir a Bolsa?

R. Todo sigue exactamente igual. Seguiremos abriendo establecimientos al mismo ritmo que hasta ahora. Continuaremos con el plan de expansión que hemos comenzado en España e iniciaremos nuevos proyectos en Italia y Portugal. Queremos potenciar un crecimiento ordenado, salir a Bolsa no antes de 2005 y repartir dividendos. No pretendemos hacer ninguna fusión para ganar tamaño.

P. ¿Cómo será esa salida al mercado?

R. Desde luego, yo ya no me creo eso de las grandes uniones entre empresas y las locuras del mercado muy frecuentes en los últimos años. Tampoco confío en el beneficio infinito y en el aquí vale todo. Creemos que esta compañía está profesionalizada, por lo que cuidaremos al accionista con el reparto de dividendos y el desarrollo organizado.

P. ¿Por qué AC no saldrá a Bolsa antes de 2005? ¿Esperan la recuperación de los mercados o la fecha está más ligada a su política de expansión?

R. Forma parte de nuestro plan estratégico, que fue establecido con nuestros accionistas, SCH y 3i. Nos fijamos abrir 100 establecimientos en tres años, crecer ordenadamente y, entonces, salir al mercado. Nosotros también seguiremos con el objetivo de tener establecimientos en propiedad, tal y como hemos hecho hasta ahora. æpermil;sa es una de nuestras fortalezas. Del total, 92 serán nuestros. Es mucho más sólida una compañía con piedras que una empresa que sólo tiene contratos de arrendamiento. Creemos sólo en la economía real y en aquellos grupos que conocen el mercado y lo hacen bien.

P. Sí, pero estamos bajo la dictadura de los mercados...

R. Sí, lo que pasa es que aquí se hace cocina en los balances todos los días. Basta con leer los resultados de algunas compañías para darse cuenta que en muchos casos no son reales.

P. ¿Por qué sólo crecerán en Italia y Portugal? Otras cadenas españolas comienzan a salir al centro y al este de Europa.

R. Terminaremos por consolidarnos en España y quizá saldremos con operaciones puntuales en Londres, o quizá en algún país del Este en vías de desarrollo. Pero no nos vemos en Francia, ya que el 80% de los hoteles está en manos de cadenas. Además, creo que nuestro producto está hecho para países europeos. Latinoamérica ni nos lo planteamos, pero no es por la crisis que vive en estos momentos, sino porque nuestros hoteles están dirigidos a economías medias y altas. Nuestros establecimientos tienen de 80 a 150 habitaciones, muy imaginativos y con una gran ventaja: son totalmente nuevos y están pensados a la medida del cliente.

P. Habrá cambios en su sistema de financiación para lograr adquisiciones. ¿Continuará con su política de creación de sociedades conjuntas?

R. No habrá modificaciones en nuestro modelo. Contamos con 134 millones de euros de recursos propios y una capacidad de endeudamiento, en caso de que sea necesario, más los 100 millones de euros procedentes de las sociedades en las que participamos con otros socios. En estos momentos no tenemos ningún endeudamiento, y está todo perfectamente financiado.

P. Con el cese de Guardans, usted asume todas la responsabilidades. ¿No tiene pensado incorporar la figura de un consejero delegado que le libere de algunas tareas ejecutivas?

R. Tal y como hemos organizado la nueva estructura de la sociedad, la única novedad es que las dos grandes áreas de operaciones del grupo dependerán de la actividad comercial. Quizá con el tiempo se imponga un director general con experiencia financiera, especialmente con vistas a la salida a Bolsa.

P. ¿Está pensando en alguien en particular que reúna estos requisitos?

R. No. Será un año tranquilo. Seguirá la misma gente, aunque se ha incorporado recientemente mi hijo mayor, Ignacio, que entra en la empresa ocupando la tarea de controlar los sistemas de gestión .

P. ¿Se ha planteado nuevas operaciones o unirse a otro grupo que pueda estar en sintonía con sus planes de futuro?

R. No entra dentro de nuestro proyecto. Nuestra filosofía empresarial se basa en la propiedad de la compañía y en la independencia. Si existe un contrato de gestión, intentamos liderarlo. Normalmente cuando las compañías comienzan a mezclarse y se cambian culturas, la situación tiende a complicarse.

P. ¿Qué programa de inversiones tiene previsto para tener abiertos 100 hoteles en tres años?

R. Invertiremos 600 millones de euros hasta el año 2005. De ellos ya llevamos gastado prácticamente el 50%. Todos los beneficios que se van generando los vamos reinvirtiendo y aplicando a nuestro proyecto.

P. ¿No se plantea entrar con algún establecimiento en la costa?

R. No. Nosotros entendemos de hoteles urbanos y la costa es una cosa bien distinta a lo que sabemos hacer. Para dirigir bien los establecimientos de playa hace falta mucha dimensión en todos los sentidos. Además, creo que existirá una integración absolutamente clara entre el turoperador, las compañías aéreas y los establecimientos. La tendencia va a ir un poco por ahí y, aunque nuestro crecimiento va ser europeo, será, sobre todo, de ciudad.

P. ¿Tampoco entra en el plan de AC la diversificación en otras actividades?

R. Somos partidarios de dedicarnos a hacer sólo lo que sabemos. Nuestro patrimonio inmobiliario es importante y da para mucho recorrido, pero queremos centrarnos en nuestro proyecto hotelero. ¿Las posibilidades de las compañías hoteleras son infinitas? Yo tengo mis dudas. Hay pocas compañías que seguirán creciendo en los próximos años. Llega un momento en que la economía de estos últimos años, sobre todo en la Bolsa, ha generado una locura colectiva. Aquí vale todo, y con esa teoría, no se están vigilando los resultados de explotación, que, en algunos casos, como en las empresas tecnológicas, son un disparate.

P. AC ha pasado de tener 200 empleados a 1.500, ha hecho fija al 85% de la plantilla y ha fijado planes de incentivos. ¿Seguirá dando importancia a la fuerza laboral?

R. Nuestra experiencia nos ha llevado a controlar la manera de poner en marcha un hotel, y cada uno de los trabajadores supone una pieza fundamental en este crecimiento. El director de un hotel está seis meses antes de su apertura preparándose y fomentamos la formación de la plantilla.

P. ¿Cuál es el objetivo de la compañía al reducir de nueve a siete las áreas del grupo y al dar mayor valor a la gestión comercial?

R. Hemos apostado por dar máxima importancia al director del hotel. Nuestro negocio está en cada establecimiento de cada ciudad. Por esta razón, los servicios centrales deben ponerse a su servicio. æpermil;sa es nuestra forma hacer y de entender el negocio.

Las normas internacionales sobre el buen gobierno de las compañías están en el ojo del huracán. La fuerte caída de las Bolsas, arrastradas por la falta de confianza, ha provocado una dura reacción de los Gobiernos de todos los países. La Administración Bush, por ejemplo, se ha apresurado a lanzar un paquete de severas medidas para paliar la sangría de los mercados y restaurar la confianza. Este debate también ha llegado a España, donde el Ejecutivo de José María Aznar prepara su reforma. Antonio Catalán está de acuerdo con que se emprenda un profundo cambio y reclama un compromiso de transparencia por parte de todo el empresariado español. No obstante, para el presidente de AC Hotels la verdadera clave para mejorar la situación es la implicación real del gestor con la empresa.

Pregunta. ¿Qué opina sobre el debate que se ha planteado referido al establecimiento de nuevas normas sobre el buen gobierno de las empresas?

Respuesta. Esas normas me parecen absolutamente imprescindibles. Creo que la economía ha cambiado muchísimo, pero esa evolución no ha ido acompañada de una normativa afín, lo que ha permitido a muchas compañías meter un gol por la escuadra a la legalidad. En el fondo, lo que está pasando es que se ha sofisticado el sistema, pero la gente se ha acostumbrado a no cumplir las normas. En esta situación, es necesario un cambio sustancial y una normativa clara que ponga límites. Lo cierto es que algunas medidas de blindaje accionarial son un auténtico disparate, como limitar el voto del 10%. Tampoco me parece lógico que un consejero tenga que llevar tres años en la compañía para ser presidente. Considero que el Gobierno es consciente de esto y que debe tomar medidas en el asunto rápidamente.

P. ¿Qué le parece la limitación de edad para ser consejero a los 70 años?

R. Es que a los 70 años y a las cinco de la tarde, hay que estar haciendo la siesta, o en casa, o en la playa... (ríe).. y no estar sentado en un consejo de administración. La delimitación de edad me parece bien, sobre todo si se trata de una empresa cotizada. En España, el problema es la falta de propietarios. En el Ibex 35, ¿cuántos empresarios tiran de su propio patrimonio de verdad? En realidad, se pueden contar con los dedos de la mano.

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