Retener profesionales en tiempos de crisis
Las empresas suelen usar políticas pasivas y puramente retributivas para mantener a sus ejecutivos, pero su eficacia es muy discutible
Juan entra al despacho de su jefe para comentarle que ha decidido marcharse de la empresa después de cuatro años de permanencia en ella y que va a aceptar una oferta de otra empresa dentro del mismo sector. Su jefe le oye atentamente y le pregunta dos cosas: Juan, ¿cuál es la empresa a la que te vas? Juan se lo dice. De inmediato, el jefe vuelve a preguntarle: ¿cuánto te pagan? A partir de aquí esta conversación, aburrida por lo previsible que es, puede seguir dos derroteros: o bien se le desea a Juan buena suerte en su nueva aventura laboral o bien se le hace una contraoferta salarial, previa consulta con un altísimo directivo de la compañía.
Es posible que el departamento de recursos humanos o alguien en los días subsiguientes se preocupe por conocer (ahora que ya se va y no asume riesgos) la opinión 'sincera' de Juan sobre la empresa que abandona. Si Juan usa su, digamos, inteligencia emocional, no dirá más que banalidades conocidas. Si está resentido o todavía emocionalmente implicado, dirá lo que piensa, bajo la mirada incómoda de su interlocutor. Para empezar, esto es lo que no hay que hacer si se quiere retener personas en la organización. Esperar al final sin enterarse de nada y suponer automáticamente que un aumento salarial lo va a resolver. Esto es una política pasiva, que, aunque tenga éxito en algunos casos, mantiene a la empresa en la ignorancia.
Intentar responder a la cuestión sobre cómo retener profesionales con talento supone previamente preguntarse al menos un par de cosas que son la base para la retención o la planificación del talento, a saber:
La pregunta sobre motivación sólo tiene sentido si entendemos a las personas como recurso a potenciar y no como coste
1. Cuáles son las personas que poseen competencias, habilidades o conocimientos claves para el desarrollo de la empresa.
2. Qué es lo que les motiva a trabajar, qué les interesa en la vida y qué necesidades satisfacen estos profesionales en el trabajo.
Michael Camy, el célebre planificador estratégico de la compañía IBM, en sus tiempos de mayor crecimiento hacía de estas dos preguntas la base de una gestión adecuada de proyectos estratégicos. Si no conocía las respuestas, lo interpretaba como una situación de gran riesgo para aprovechar el coste oportunidad y, a veces, el éxito del proyecto. æpermil;stas son preguntas potentes y nada fáciles de contestar. La cuestión de las competencias nos lleva a analizar las tareas empresariales en términos de la conducta necesaria y de relaciones, no sólo de recursos físicos o planes estructurados. A su vez, la pregunta sobre motivación sólo tiene sentido si entendemos a las personas como recurso (algo a potenciar) y no como coste (algo a disminuir). En una encuesta reciente sobre retención dirigida a los titulados de los másteres para ejecutivos aparecen como factores prioritarios: la existencia de un proyecto de empresa creíble, las políticas de desarrollo profesional, la calidad de la alta dirección y del jefe directo. Esto es lo que les motiva. Ya no es el 'hombre organización' de los cincuenta. Otras encuestas remarcan más o menos lo mismo.
El contrato psicológico propuesto por los jóvenes profesionales tiene que ver con el compromiso basado en su propio avance y desarrollo profesional que se hace posible a través de ser dirigidos hacia la autonomía y no hacia la dependencia. Habría que verificar si las políticas de recursos humanos van en esa dirección. Francamente yo no las veo con la frecuencia necesaria.