Planificación, pero flexible

Cuando la planificación lo es todo, pero difícilmente los planes se cumplen es cuando las empresas comprenden la importancia de una buena organización

Avanzaban ya los años setenta, cuando Joseph Orlicky, un consultor de la compañía IBM, publicaba un libro: Material Requirements Planning. The new way of life in Production and inventory management (McGraw-Hill, Inc. 1975). Un libro que hablaba de los, por aquel entonces, emergentes sistemas de planificación que iban a revolucionar las maneras de proceder tradicionales en las áreas de producción y logística de la mayoría de las compañías del mundo.

Muy enfocado a la planificación de materiales y operaciones en las fábricas con el fin de optimizar unos recursos que, por definición, son siempre escasos, rápidamente se hizo un hueco entre el compendio de técnicas modernas de gestión. Su sencilla lógica de planificación basada en determinar el momento en que las cosas debían estar listas para poder iniciar la subsiguiente etapa fabril; el descuento de los materiales ya disponibles en stock (netting) para determinar las cantidades a comprar y fabricar y, por encima de todo, tomar en consideración que hacer las cosas siempre requiere su tiempo (offsetting for lead time). Y permitiendo, de esta manera, fijar anticipadamente fechas de inicio, para todas y cada una de las actividades, era retomada con nuevo brío al poderse acelerar considerablemente, gracias a las computadoras, el tedioso proceso de recálculo asociado.

Decía J. Orlicky las siguientes palabras. 'Material Requirements Planning has become a new way of life in production and inventory management…I, for one, have no doubt whatever that it will be the way of life in the future'. ('La planificación de las necesidades de material ha representado un nuevo enfoque en la gestión de la producción e inventarios… No me cabe ninguna duda de que éste va ser el enfoque del futuro').

Cuán acertada era su predicción, pues el sistema MRP I del que J.Orlicky hablaba dio rápidamente paso al MRP II (Manufacturing Resources Planning), abarcando, ya no sólo el sistema de gestión de inventarios y materiales, sino también la planificación de las capacidades y la gestión de las órdenes en planta, permitiendo, además, cerrar el bucle de planificación a partir de los resultados que se derivaban de la ejecución, lo que posibilitó a los directivos, de manera anticipada confirmar si los objetivos operacionales y, en consecuencia, los objetivos financieros, se iban a poder alcanzar.

Implantados los sistemas MRP II, el siguiente paso a seguir fue la llegada de los ERP (Enterprise Resources Planning). Sistemas integrados de planificación y gestión que ya no sólo alcanzan al área de operaciones, sino también a las demás áreas de la empresa (Recursos Humanos, Finanzas, Marketing, etc.) con el fin último de ayudar a llevar a cabo la gestión de la empresa como si se tratase de un todo.

Simplificando, podríamos decir que los sistemas ERP consisten en modelos que basan su éxito en permitir un uso eficiente y rápido de la información para facilitar y acelerar la toma de decisiones, cualquiera que sea el área en que deban ser tomadas.

Y no sólo consiste en poder compartir información; estos sistemas de gestión se han desarrollado con el objetivo claro de dar soporte a los procesos en las mejores empresas del mundo. Son, en definitiva, sistemas que soportan lo que se conocen como las best practices, mejores prácticas.

Por tanto, ya no se trata sólo de un sistema, un algoritmo, una fórmula de cálculo. No, no; es algo sustancialmente diferente, ya que estamos hablando de adoptar nuevas formas de actuar… y ahí es donde empiezan, precisamente, las principales dificultades. La implantación de un sistema ERP requiere, decisión, esfuerzo y tiempo. Y el tiempo, ya saben, ¡es dinero!