El fracaso del modelo Messier
Uno de los calificativos más repetidos sobre la personalidad de Jean-Marie Messier es el de visionario. El ya ex presidente de Vivendi Universal estaba convencido de que su grupo ofrecería servicios integrados de comunicaciones, música, ocio y películas a través del teléfono e Internet en un plazo muy breve de tiempo. Esa revolución digital se ha retrasado y ha trastocado el pilar estratégico del ya defenestrado gestor. Messier, que asumió la presidencia de la antigua Générale des Eaux en 1996, puso rumbo desde ese mismo momento hacia el mundo de las comunicaciones. Para sufragar la apuesta, empezó a soltar lastre en otro tipo de negocios más tradicionales, como el inmobiliario, el catering, la construcción y los servicios de salud.
Su etapa inicial al frente del grupo se centró en las comunicaciones, con la creación de la operadora Cegetel, el lanzamiento de la televisión de pago, luego mejorada con el sistema digital, y la compra y posterior fusión con el grupo Havas.
A partir de 1999, inició su apuesta por Internet con la agrupación inicial de todos sus proyectos en este campo y la posterior creación con Vodafone del portal europeo Vizzavi.
En 2000 se acentuó su apuesta decidida, para algunos frenética, por el mundo de los medios y las comunicaciones. La operación que marca el punto culminante de su carrera es la fusión con Seagram y Canal + para crear Vivendi Universal. La compra se articula con un cambio de acciones que, a la postre, ante la drástica caída del valor, ha sido decisiva en el destronamiento de Messier. Coincidiendo con la fusión, el grupo inició la venta de acciones en su filial Environnement, donde se agrupan las actividades que han sido el cimiento de un grupo sesquicentenario. Con esos fondos redobló su política de compra de empresas de la nueva economía, que acompaña con un sustancial incremento de la deuda. Adquirió el portal de música Mp3.com y la editora norteamericana Houghton Muffin; cerró una alianza con Echostar para el desarrollo de la televisión interactiva, y adquirió los activos de USA Networks.
Pero la burbuja tecnológica empezó a desinflarse, la nueva sociedad digital no despegó y la televisión de pago continuó generando pérdidas recurrentes.
Desde un punto de vista social, abanderó la grandeur francesa, el sueño de la multinacional europea del entretenimiento que puede hacer frente al dominio norteamericano. Pero Messier, paradójicamente, gestionó su grupo cada vez más a la americana. Invirtió masivamente en ese país, trasladó su domicilio a Nuevo York y empezó a celebrar los consejos en esa ciudad. Con esas decisiones y su carácter se granjeó la enemistad de los poderes fácticos franceses, que empezaron a verle como enemigo de la llamada excepcionalidad cultural del país.
La caída del valor de sus participadas llevó al grupo a cosechar pérdidas en 2001 de 13.000 millones. La deuda del grupo llegó a 17.000 millones y la presión interna y externa sobre Messier se hizo insoportable. La acción se hundió sin tregua. Era, en definitiva, el fin de un modelo que parecía predestinado al éxito.