Clubes de fútbol, riesgo de mercantilismo
Para muchos, el beautiful game está amenazado con reducirse a un negocio. Lo denuncian escritores deportivos como David Conn o Craig McGill, y sus argumentos son difíciles de rebatir. Y aunque es poco probable que el público conozca en profundidad este fenómeno, esta percepción existe. La clave para arrojar un poco de luz en este tema está en analizar el fútbol como negocio, y en entender su dinámica como marca.
La marca es el vehículo que relaciona un negocio, entidad o colectivo con determinado público. Y esta relación tiene dos dimensiones principales: utilidad y beneficio. Si soy cliente, espero que prevalezca la utilidad. Si soy inversor, espero que prevalezca el beneficio. Pero en el business, una dimensión no existe sin la otra. Si no hay utilidad, el negocio no genera beneficios, y si no hay beneficios, el negocio no puede sostener la utilidad. Es el marketing el que establece un equilibrio entre ambos. Consideremos ahora el fútbol como negocio. En este deporte ha prevalecido la utilidad, es decir, la emoción, la empatía colectiva, la evasión y la diversión, y el hincha es el primero que se resiste a que esto cambie. ¿Por qué? Porque todo esto puede constituir la misma identidad del cliente. Y si se produce algún cambio y se rompe el equilibrio entre estas dos dimensiones, corremos el riesgo de destruir la relación.
Pensemos ahora en la marca que orienta esta relación: la marca de un club de fútbol, con dos componentes básicos: dimensión y fuerza. La dimensión es la medida de su recorrido, de su historia: sus grandes partidos, los jugadores, sus logros, etc. La fuerza, en cambio, es la medida de su potencial, y está anclada en los ingredientes activos: los jugadores, el entrenador, etc. La salud de una marca la define el equilibrio entre estos componentes y si uno de ellos pesa mucho más que el otro, la marca sufre. Es el caso del Atlético de Madrid o del Lazio, clubes con poca dimensión, cuyas costosas adquisiciones de Vieri y Mendieta, respectivamente, se ha vuelto contra ellos: a ambos les ha resultado imposible sostener a estos jugadores al no contar con suficiente peso financiero. Otro buen exponente de desequilibrio son los clubes japoneses, con jugadores como Zico, que aportan más dimensión que fuerza de marca.
El Real Madrid cuenta, en su justa medida, con estos dos componentes (dimensión y fuerza). Un ejemplo claro de esta última se la dan jugadores como Zidane, Figo, Roberto Carlos o Raúl. Pero ¿cómo puede un club de gran dimensión como éste financiar un equipo fuerte?
En el negocio del fútbol, los beneficios se generan a través de tres grandes áreas. El espectáculo incluye la taquilla, los derechos de retransmisión, las nuevas tecnologías -Internet y telefonía móvil-, etc. El patrocinio, a través del cual los clubes transfieren activos emocionales a cambio de activos financieros. Y, finalmente, el merchandising.
Los aspectos cuantitativos de las finanzas de un club transcienden los objetivos de nuestra discusión. Además, el espectáculo es la mejor y más segura apuesta de ingresos a largo plazo. Es la misma promesa de la marca para el cliente. Es la dimensión que le aporta todos los beneficios (no financieros) que busca en el fútbol, incluyendo, a veces, su propia identidad.
La dimensión adquirida y la fuerza demostrada de un club tienen, sin duda, su cotización para el patrocinio. Pero ¿tiene límites esta cotización? Sí. A veces, ésta se explota al límite: tenemos a Beckham, entre muchos otros patrocinios, se le asocia a la vez, a Coca-Cola y Pepsi. Primera señal de peligro: la dimensión publicitaria de Beckham puede tornarse más explícita que la dimensión emocional, lo que puede traducirse en un distanciamiento entre jugador y sus seguidores.
La cotización se manifiesta también en el merchandising. Aquí el peligro puede ser que el artículo en cuestión se aleje tanto de la utilidad, del espectáculo -un mantel- o sea tan caro que se traduzca en un claro desequilibrio entre los componentes básicos de la marca, perjudicándola.
En un reciente estudio de Landor sobre marcas de fútbol, el Real Madrid y el Manchester United presentan dos ejemplos diametralmente opuestos de liderazgo. Ambos presentan un notable equilibrio entre fuerza y dimensión. La diferencia está en el binomio entre utilidad y beneficio.
El Real Madrid, primero en nuestro ranking, presenta un potencial de beneficio que está en desarrollo. Su imagen se presenta inmaculada tanto entre los aficionados españoles como entre los extranjeros, que aprecian al club como la meca de sus mayores ídolos de fútbol, activos o no.
El Manchester United, segundo en nuestro ranking, tiene menor dimensión y fuerza, pero está en una fase muy avanzada de maximización del beneficio. Esta marca de fútbol está poniendo por encima de su componente emocional al de negocio, lo que la está resintiendo claramente. Sus seguidores lejanos (Asia) no son conscientes de ello, pero los hinchas tradicionales sí. æpermil;sta es una lección que otros clubes de estatura mundial harían bien en utilizar como referencia.