Sólo una de cada cuatro sociedades mide el impacto en los accionistas de una fusión
El valor para el accionista se ha consolidado como el término de moda en las operaciones de reestructuración empresarial. Sin embargo, esta creación de valor no es siempre la razón que dan las compañías para iniciar un proceso de fusión o adquisición. Al menos, así lo señala un informe de la consultora KPMG en el que identifica los siete puntos clave en el proceso de compra de empresas.
Según el informe, a la hora de medir el éxito de una operación de fusión, sólo el 25% de los encuestados evaluó su impacto sobre el valor para el accionista.
Entre los motivos señalados por las organizaciones para llevar a cabo una reorganización empresarial está el incremento de la cuota de mercado (el 29%), la expansión a nuevos mercados geográficos (el 28%) y, finalmente, para sólo el 23% persigue la maximización de valor para el accionista.
El estudio, realizado a partir de una encuesta a 118 empresas involucradas en procesos de reorganización en todo el mundo, también pone de manifiesto la diferencia entre las percepciones que tiene una organización sobre el resultado final de su fusión y la realidad.
Así, para el 75% de los encuestados su operación había alcanzado los objetivos con éxito. Sin embargo, tan sólo el 24% de las empresas de la UE y el 35% de las estadounidenses había logrado crear valor para el accionista.
A partir de la práctica diaria de las empresas, KPMG ha detectado que los procesos de fusión que funcionan han contado con un miembro de la alta dirección responsable de la política a desarrollar en las actividades de fusiones y adquisiciones. Esto se traduce en liderazgo y compromiso con la consecución de los objetivos de la operación.
Además, las empresas que han abordado con éxito la compra de otras compañías han nombrado a un directivo encargado específicamente del proceso desde el principio. Este director del proceso asume la responsabilidad de temas clave como la gestión de riesgos, las negociaciones y su implantación.
La evaluación de manera muy rigurosa de la empresa objeto de absorción y la existencia de un plan formal de gestión de la operación previo a la misma son otros dos aspectos clave. Y, por último, se ha procedido a la evaluación independiente de los resultados obtenidos tras la operación de reorganización.