'Somos una especie a proteger'

Tiene 56 años y lleva 33 dedicado a la industria familiar farmacéutica Rovi, que heredó de su padre. Considera que la especialización y la investigación han sido los ejes clave de esta actividad, que debe ser cuidada por las autoridades

Juan López-Belmonte lleva las riendas de la empresa farmacéutica Rovi desde 1987, cuando relevó a su padre, fundador de la compañía. De él aprendió a compartir, una virtud que dice le ha servido de mucho para llevar el timón. Juan López-Belmonte explica que 'el cuidado a los empleados es imprescindible para llevar a cabo un proyecto' y argumenta que 'a la larga se traduce en una fidelización que hace posible la realización de cualquier objetivo '.

A pesar de ver el sector farmacéutico con optimismo, cree que faltan ayudas económicas y humanas de las instituciones que faciliten la labor de la investigación de medicamentos, 'una tarea primordial para cualquier sociedad'. Por esta razón, este madrileño considera que las empresas que se dedican a ello 'son una especie a proteger'. Licenciado en ciencias económicas en 1969, se puso a trabajar en el sector de farmacia desde el primer momento. Fue presidente de la Asociación de Especialidades Publicitarias (patronal que defiende los intereses de las empresas ante los ministerios de los productos que no necesitan receta médica) y en 1991 llegó a ser vicepresidente de Farmaindustria, patronal del sector.

Los inicios de Rovi están ligados al supositorio de glicerina contra el estreñimiento. Algo paradójico teniendo en cuenta la escasez de alimentos de un época de hambruna, bromea López- Belmonte. Más tarde su padre se dio cuenta que el secreto del éxito del negocio no era el producto en sí, sino la investigación y la apuesta por la especialización de los medicamentos. Rovi comenzó a dirigirse hacia nichos muy concretos. En 1950 inició el desarrollo de anticoagulantes a pesar de sufrir dificultades económicas. En la actualidad, 57 años más tarde de su creación, Rovi se ha convertido en una compañía de 315 empleados que factura 30 millones de euros y tiene sus miras puestas en Europa y Latinoamérica. En su lucha por competir, la compañía busca una alianza con 'un socio interesante' que le permita salir a Bolsa, como lo ha hecho Zeltia.

Pregunta. En los años cincuenta la investigación en España era dura y complicada y se dejaba en manos de grandes multinacionales ¿que recursos tuvo Rovi para afrontar esta situación?

Respuesta. En un principio nos centramos en el producto estrella, que era el supositorio contra el estreñimiento, pero poco después nos dimos cuenta que debíamos ir más allá y especializarnos en lo que más tarde nos ha dado la esencia del negocio: los anticoagulantes. En esa época los medicamentos no se podían importar, por lo que cada país fabricaba los suyos. Entonces tuvimos la posibilidad de fabricar todo tipo de producto (jarabes, comprimidos e inyectables), aunque no optamos por ello. Decidimos producir sólo inyectables, lo que nos ha permitido posicionarnos en el mercado y ser la tercera compañía europea en ese producto.

P. Rovi es un marca de siempre y sigue teniendo notoriedad después de 57 años. ¿Cómo ha conseguido sobrevivir en la memoria de muchos?

R. La marca Rovi era por todos conocida por los supositorios contra el estreñimiento, curiosamente en una época en la que se pasaba hambre. Por supuesto, que la compañía apostó por la publicidad y fue por eso por lo que todavía queda en la memoria de muchos. Difundimos una campaña cómica en prensa y en televisión cuando pudo hacerse, es decir, después de que el producto pudiera venderse sin receta médica. Más tarde, a finales de los cincuenta, Rovi comenzó a conocerse en los hospitales por los anticoagulantes y los contrastes radiográficos. El ritmo de vida y la alimentación de una sociedad en desarrollo han favorecido la aparición del estreñimiento y, por tanto, que Rovi haya estado siempre presente en los hogares españoles.

P. Es evidente que los supositorios Rovi han significado mucho para la compañía. ¿Cómo vivió en 1994 el momento de desprenderse de ese negocio que con tanto cuidado desarrolló?

R. Fue terrible, pero entendemos que fue una medida para obtener ingresos y entrar de lleno en la investigación. Algunas empresas venden sus solares o parte del negocio para obtener recursos económicos. Hace poco una empresa tan importante como Bayer vendió su actividad de sacarina para conseguir ingresos. Nosotros no quisimos interrumpir nuestra investigación por falta de recursos. Por esta razón, optamos por desprendernos de unos activos para continuar con la empresa. Vender la marca de supositorios fue una decisión dura para Rovi pero Pfizer nos presentó un buena oferta por ella. Ahora no me arrepiento de haberlo hecho. Pfizer entró como socio en la actividad y, más tarde, compró la marca, aunque todavía espero tener la fortuna de poder recuperarla algún día.

P. ¿Cómo compite una empresa familiar en un mercado farmacéutico globalizado?

R. Es la pregunta que me hago yo todos los días. Indudablemente no se puede hacer nada más que tener siempre presente el esfuerzo y el acierto a la hora de trabajar, y poner énfasis en la investigación de nuestros productos.

P. ¿Qué porcentaje de los ingresos destina Rovi a la investigación?

R. Aproximadamente el 50%. Somos una empresa familiar, pero con una gran capacidad de reinversión.

P. Con toda probabilidad Rovi habrá recibido varias ofertas de compra. ¿No ha habido ninguna lo suficientemente tentadora como para dejar de ser una empresa familiar?

R. Siempre existen ofertas, pero de momento no ha habido ninguna que nos haya interesado. No hablo de vender, pero no descartamos que lleguemos a un alianza con un algún socio. Además esta unión no permitiría salir a Bolsa como lo ha hecho Zeltia. En este mundo, vivir aislado es imposible, aunque si decidimos unirnos a otra compañía, ésta debe cumplir una serie de requisitos. En primer lugar, es necesario que sea complementaria a nuestra actividad y aporte valor a nuestra especialización. æpermil;sta junto a la investigación es lo más importante de nuestro negocio. Al final, la gente reconoce nuestros logros. Por ejemplo, es muy importante que una persona entre en un hospital a las tres de la madrugada y sepa inmediatamente lo que tiene a través de un diagnóstico por imagen. Es una auténtica revolución.

P. ¿Cuáles son los proyectos de Rovi a corto plazo?

R. En tres años tenemos previsto vender nuestra marca en Europa, Latinoamérica e India. En segundo lugar, continuaremos con nuestra investigación de anticoagulantes y contrastes radiográficos, para lo que destinaremos cerca de seis millones de euros al año. Y tercero, trabajaremos la alianza con un socio interesante, posiblemente de fuera, que nos aporte valor en la investigación y en los resultados.

P. La investigación en medicamentos es importante para cualquier sociedad, ¿siente que la Administración española cuida esta actividad?

R. Relativamente. Es lógico que la Administración controle sus ayudas a las investigaciones desconocidas, pero si eres un corredor de fondo y ya has conseguido alguna medalla por lo que haces, no debería ser tan difícil. Sólo un trabajo clínico (una prueba de que lo que estás haciendo está basado en la evidencia) cuesta 6.010 euros. Las ayudas facilitan mucho la tarea de la investigación, y no sólo las económicas. Muchas veces es más necesario conseguir recursos humanos para llevar a cabo un proyecto. Sin embargo, considero que estas ayudas deben venir de los hospitales y de las universidades de las comunidades autónomas.

P. Recientemente la Comunidad de Madrid anunciaba un plan de ayudas a los laboratorios farmacéuticos para atraer a la región mayor actividad, ¿Rovi ha recibido algún incentivo de este tipo?

R. No. Se trata sólo de una medida para potenciar la instalación de la fábrica y que el nivel de paro disminuya. Estamos asistiendo a una competencia de las comunidades para la puesta en marcha de la actividad, pero no para ayudar a desarrollar productos. Esto es lo que realmente hace falta.

P. Las autoridades han autorizado la comercialización de anticoagulantes Hibor en varios países europeos, ¿qué supondrá este negocio en su cuenta de resultados?

R. Hibor se comercializa desde poco más de un año en España y es fruto de 10 años de investigación en los que la compañía ha invertido cerca de 60 millones de euros. Venderlo en los países europeos traerá consigo un cambio importante en el sistema de ventas de la compañía, que hasta ahora repartía la producción entre España y Portugal. Pero además supondrá un aumento de sus ingresos de hasta el 33% y un incremento de la producción del 25%. Si el pasado año obtuvimos una facturación de 30 millones de euros, este año prevé conseguir 10 millones más con la venta de este producto en países como Inglaterra, Irlanda, Austria, Italia, Portugal y Grecia.

P. ¿Qué claves ha utilizado en todos estos años para llevar el control de la gestión de una empresa, que comenzó con 80 millones de euros de facturación y que ahora está poniendo sus miras en el exterior? ¿Qué problemas ha encontrado para su desarrollo?

R. Uno de los puntos a tener en cuenta es mirar hacia adelante y no quedarte anclado, conocer tus propias limitaciones, ser muy flexible y muy rápido.

Una compañía de este sector tiene que tener clara capacidad de inversión en investigación. Desde que comenzamos a desarrollar un producto farmacéutico hasta que éste sale al mercado, transcurren de 10 a 15 años. Invertimos lo mismo que le cuesta a un fabricante de automóvil lanzar un coche. A una compañía pequeña como la nuestra le cuesta muchísimo más acceder a ese desarrollo por muchas causas. Una de ellas es que no podemos acceder a la genética, sólo las compañías estadounidenses pueden hacerlo.