Necesidad y peligros del exterior
Joaquín Trigo asegura que la inversión directa en el exterior mantiene un ritmo creciente. El autor aboga por la gestión de los recursos humanos como variable crucial en la trayectoria empresarial a largo plazo
La inversión en el extranjero de las empresas españolas ha sido tardía debido a circunstancias históricas, como las dificultades creadas por la autarquía, y a los problemas económicos de los años de la transición y estructurales, como la escasa dimensión media. En los últimos años las grandes empresas han recuperado parte del tiempo perdido con éxitos y dificultades, pero, para las empresas medianas, el proceso está en su inicio pese a la premura inducida por la rápida apertura al exterior, de la globalización -que exige acompañar la mejora de calidad con reducción de coste- y de la mayor competencia derivada de la ampliación de la UE.
La consolidación de la actividad exportadora suele preceder a la implantación productiva. Los estudios previos, selección de ubicación, determinación del personal que se hará cargo de la gestión, la búsqueda de colaboradores locales y el aprendizaje de trabajar con otras culturas y normas requieren un gran esfuerzo, máxime cuando la empresa carece de experiencia. Los efectos inducidos y las resistencias generadas son de una importancia similar.
Los empleados de la casa madre deben ver la decisión como forma de incrementar la actividad y proteger las actividades de mayor valor añadido gracias a la externalización de otras, más intensivas en mano de obra y de menor aportación unitaria, pero el prejuicio contrario sólo lo han superado algunos sindicalistas avezados. A pesar de estos y otros inconvenientes asociados a la insuficiencia de cuadros preparados y de holgura financiera, la inversión directa en el exterior prosigue a un ritmo creciente.
Situaciones como la de Gillette en Sevilla y la de Lear en Cervera ilustran de los límites de la capacidad del país para atraer inversión basada en ventajas diferenciales de coste laboral. Si ése es el único motivo de la operación, antes o después dejará de tener sentido, a menos que la filial inicie un proceso similar al que la originó.
En otras palabras, la inversión en el extranjero incorpora una dimensión estratégica a largo plazo que comporta asumir una modificación paulatina de los objetivos, de manera que, al igual que en la casa madre, también las filiales madurarán con el propio país de acogida, los costes se acercarán a los de la empresa matriz y les convendrá llevar parte de su producción a otros ámbitos que aún mantengan una estructura de coste atractiva.
La bienvenida de las nuevas inversiones se convierte en lo contrario cuando ocurre la desinversión. æpermil;sta es más frecuente de lo que se piensa, pues la información sobre la inversión recibida recibe publicidad amplia en tanto que la desinversión se trata pudorosamente. Así, por ejemplo, en 1991 la repatriación de la inversión directa (no los dividendos y pagos por tecnología o gestión) ascendió al 26% de la recibida el mismo año y en 1992 al 30%. Si se considera que el caso habitual de la salida es el freno al proceso de acumulación de pérdidas, el capital retornado es únicamente la fracción de lo invertido que se puede recuperar. Como quiera que la inversión extranjera directa suele aspirar a una cuota relevante del mercado del país en que se materializa, la concepción inicial debe anticipar el riesgo de salida sin pérdida de cuota de mercado. La expansión por simple traslado de actividad, al modo en que las ciudades griegas creaban sus colonias y éstas, a su vez, otras, es insuficiente.
Ni la duplicación de actividades ni la segregación por segmentos de actividad o de operaciones pueden verse más que como parte de un proceso de auténtica multinacionalización.
En el siguiente paso los cuadros de las filiales deben poder acceder a la dirección central y su aportación, más allá de la repetición de tareas preestablecidas, debe extenderse a la participación en la gestión global, a la aportación de propuestas de innovación y su puesta en práctica, con lo que la casa madre se beneficiaría del talento y la creatividad de sus empleados del extranjero, lo que permite un fuerte arraigo local sin perder de vista los atributos originales que le permitieron la expansión inicial.
Los beneficios de la inversión extranjera directa vienen avalados por el interés en captarla que manifiestan los estados creando agencias especializadas, ofreciendo información y ayudas fiscales o financieras. Esto no significa que lo mismo sea cierto para los inversores, pues sin un buen conocimiento del mercado de destino, de las pautas comerciales y las restricciones culturales puede perderse la inversión.
Por estas razones la gestión de los recursos humanos es una variable crucial, tanto en la trayectoria a largo plazo de la empresa como en su supervivencia en los primeros años, que son los más arriesgados. El país emisor hace un buen servicio aportando a sus empresas asesoría y conocimiento del mercado, igual que hace con la inversión que recibe.