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César González-Bueno

'Las claves de nuestro éxito las contamos siempre a medias'

Apasionado del automovilismo, tiene varios récords de circuitos en los que ha competido. Este madrileño de 42 años ha pisado el acelerador en el mercado del pasivo en España obligando a reaccionar a la competencia. Su prioridad, por encima de los resultados, es ofrecer el mejor servicio al cliente

Considera que el secreto de su éxito radica en la constancia. Preocupado por la imagen de la entidad que dirige tanto como por la calidad de sus productos y servicios, este madrileño se vanagloria de haber puesto en marcha, en tan sólo ocho meses, la primera división de banca directa del grupo holandés ING en Europa y de haber impulsado su lanzamiento en otros países europeos gracias al éxito obtenido en nuestro país. Después de casi tres años al frente de ING Direct España, César Gónzalez-Bueno Mayer es consciente de que la entidad que dirige ha revolucionado el sistema bancario español. Y todo, con un único producto, la cuenta Naranja. Un depósito que se lanzó en mayo de 1999 al 3,10% TAE y que se ha convertido en el emblema de una entidad que ya es el octavo banco español por pasivo gestionado. Todo ello apoyado en una agresiva campaña de publicidad y en una política de bajos costes. No en vano, afirma divertido que cada uno de los 150 empleados de la entidad lleva el volumen de una sucursal bancaria sobre sus espaldas.

Pregunta. ING Direct se presentó en España hace tres años con el compromiso de ser la entidad que mejor remuneraría el ahorro, ¿hasta cuándo va a continuar esta estrategia?

Respuesta. Nuestro objetivo era ofrecer la mejor remuneración por el ahorro de los españoles, un objetivo que resultó rompedor entonces. Sigue siendo nuestro objetivo y el resultado es que seguimos siendo rompedores. Sin embargo, hay algo muy tradicional en nuestra forma de trabajar, en nuestros principios, en nuestros fundamentos. En muchos aspectos somos muy tradicionales. En lo que sí somos beligerantes es en retribuir mejor el ahorro y hacer todo para que eso sea posible.

P. ¿Cuál es el fórmula para hacer esto posible?

R. Muy sencillo. Nosotros podemos retribuir más que nadie inicialmente por dos factores que son operar a través de canales directos y disponer de una gama muy sencilla de productos, y actualmente por un tercero, que es el tamaño. No queremos desarrollar una banca de relación, lo que pretendemos es ofrecer los mejores productos del mercado con una altísima calidad de servicio para que nuestros clientes estén a gusto con nosotros. Esto nos permite conseguir una eficiencia en costes radical.

P. Entonces, ¿el secreto de ING Direct está en la eficiencia de los costes?

R. Sin duda, es uno de los pilares. Uno de los principios de ING Direct es estar enfocado a los clientes, a darles lo que realmente quieren, que son productos de primerísima calidad con un excelente servicio. Pensamos en los clientes, no en el banco; lo que nos mueve es la demanda, no pensamos en la oferta, por eso no hacemos productos complicados, como el resto de bancos. Otro de nuestros pilares es la sencillez, todo basado en costes para poder ofrecer altos márgenes. Ahora, tenemos un tercer pilar que es el tamaño. No se puede ser eficiente si no se tiene volumen, porque si no los costes fijos te superan. El tamaño se ha convertido en una ventaja competitiva. De ahí que sea tan difícil replicar nuestro modelo porque, además, actualmente tenemos un cuarto pilar que es la marca. Margen, posición, imagen simpática, próxima, un punto iconoclasta, que siempre despierta la sonrisa, que no la carcajada. Conseguir todo esto es muy difícil en un banco.

P. ¿Cómo puede una entidad ofrecer un depósito al 7%, al 10% para clientes, y una cuenta al 4% mientras el tipo de interés oficial está en el 3,25%?

R. Tenemos una política de inversión eficaz. Los bancos tienen dos negocios separados, el de los clientes, que se compara con los tipos de interés a corto, y la gestión del dinero de sus clientes, que se invierte en tesorerías a plazos más estables y más largos. Normalmente éste es otro de los secretos mejor guardados de la banca y también de ING. Las claves de nuestro éxito las contamos siempre a medias.

P. ¿Tienen algún cálculo de cuál es el diferencial máximo respecto al tipo de interés oficial que pueden soportar?

R. Sí, pero la respuesta es mucho más compleja porque depende de la evolución de los tipos de interés pasados, presentes y futuros.

P. Las campañas puntuales de depósitos de alta remuneración, en febrero y octubre de 2001 y la que actualmente está en vigor ¿son fruto de una escasa fidelización de los clientes?

R. No, son el resultado de una voluntad de aceleración del crecimiento. Los clientes están encantados, ¿dónde les van a dar más con las mismas condiciones? Para aspirar a tener rentabilidades superiores los clientes tienen que asumir riesgos, tienen que invertir en renta variable. Nosotros aspiramos a formar parte de la cartera de la gente aunque pensamos que los clientes también deben invertir en otros activos. De hecho, también ofrecemos fondos de inversión y planes de pensiones. El cliente cuando se acaba el depósito al 7% se queda. El 4% es menos que el 7% pero es más de lo que te dan otras entidades. Por eso es incomprensible que no tengamos 10 veces nuestro tamaño y que haya tanta gente que sigue percibiendo un 0,10% por su dinero menos las comisiones que paga. El impedimento para ser más grandes es que a la gente le da pereza, le cuesta. Es el miedo a lo desconocido. Ahí es donde entra un comunicador como Matías Prats, y en el tema de la dificultad entra el boca a boca. El 80% de nuestros clientes ha recomendado el producto y el banco a amigos y a familiares. Esta cifra nos produce el mayor de los orgullos, ya que reconocemos que es algo atípico. Por lo general, una entidad financiera no se recomienda.

P. ¿Cómo ha conseguido ING Direct auparse a la primera posición de los bancos directos en España, captar alrededor de 3.719 millones de euros y lograr una cartera de más de 300.000 clientes?

R. Ha sido una cuestión de constancia. En el corto periodo de tiempo, inferior a tres años, en el que llevamos operando y teniendo en cuenta los cambios que se han sucedido en el mercado financiero en particular y lo que ha supuesto la llegada de Internet (no se nos olvide que en estos dos años y medio hemos visto el increíble auge y luego la gran debacle de Internet), ING Direct ha pasado sin pestañear, sin cambiar un gesto, sin hacer nada distinto. Esto los clientes lo perciben.

Hemos pasado por todos esos ciclos con constancia y firmeza y siempre diciendo lo mismo. Queremos hacer un banco sencillo, un banco de productos, retribuir mejor que los demás. No hemos pasado por la moda de internetizar por encima de las necesidades de los clientes, aunque sí ofrecemos Internet como una alternativa más, ni por la moda de los supermercados ni la increíble gama de productos. Tampoco hemos sufrido vaivenes en nuestra política de retribución. Hemos modificado los precios muy pocas veces para los muchísimos cambios que ha habido en el mercado, es decir, hemos sido increíblemente prudentes gestionando quiénes somos y cómo nos presentamos y eso los clientes lo han valorado mucho, ya que han percibido coherencia. El discurso, la actitud, los planteamientos, la estrategia siempre han sido los mismos. æpermil;sta es la clave del éxito. Vimos una estrategia y no nos hemos movido un ápice de su ejecución.

P. ¿Los malos resultados de la Bolsa en los dos últimos años y la caída de la rentabilidad de los fondos de inversión han ayudado?

R. Sí, pero creo que también hemos vivido y hemos crecido con magníficos resultados de la Bolsa. Hemos convivido con tipos de interés al alza y tipos de interés a la baja. Los últimos tres años no han sido como los ocho años anteriores, que fueron más lineales. En los últimos años se han concentrado los cambios y los ciclos y eso nos ha permitido descubrir, pese al miedo que teníamos, que en cada ciclo tenemos algo que decir y algo que ofrecer. Además, los clientes nos perciben de una manera distinta en cada momento.

P. ING Direct ha desarrollado la segunda guerra del pasivo en España, ¿cree que esto ha obligado al resto de entidades a embarcarse en la batalla de los productos de alta remuneración?

R. Me halaga la comparación, pero es cierto. En su época fue la Supercuenta del Santander y ahora es la Cuenta Naranja de ING Direct. Sin embargo, hay una diferencia. En el caso del Banco Santander se trató de una apuesta táctica, un golpe de efecto para ganar cuota de mercado, muy bien ejecutado, y que, además, le ha valido para ganar la imagen de banco que pagaba bien. Para nosotros, sin embargo, esta estrategia es nuestra razón de ser. Nuestra cuenta no estará en el 4% y luego caerá al 0,10%. No podemos hacerlo porque no es nuestra vocación.

P. Las tres campañas consecutivas de productos de alta remuneración no han tardado en ser contestadas desde Patagon. ¿Le preocupa la competencia?

R. No, eso es fenomenal. Si estuviésemos solos los posibles clientes estarían preocupados porque no entenderían que alguien pudiera hacer algo tan distinto de los demás. Nos da credibilidad el hecho de que haya otros haciéndolo y nos ayuda enormemente. Nuestra experiencia internacional nos indica que estamos mejor con competencia que sin ella. Si imaginamos un entorno sin competencia, nos gusta menos porque supone un menor crecimiento. Con la ayuda de otros estamos creando mercado. Además, tenemos la ventaja de ser líderes, y esto y el hecho de que haya otros creando mercado hacen que el tamaño de éste sea más grande y que ING Direct pueda tener una cuota magnífica de este mercado. Además, en el caso de Patagon, este hecho es más obvio porque al hacer un seguimiento exacto de lo que hace ING Direct valida con más fuerza nuestra posición de liderazgo. Es un reconocimiento de que hacemos las cosas bien. Pocas veces nos habían echado un piropo tan grande.

P. ¿Se consideran especialistas de un tipo de negocio bancario?

R. Sin duda. El futuro, a corto plazo, de las entidades financieras vendrá marcada por los especialistas, igual que ha sucedido en otros países. Especialistas en tarjetas, especialistas de activo hipotecario, intermediarios bursátiles, etcétera. Habrá distintos especialistas y la gran curiosidad es ver cómo evolucionan. Y habrá especialistas que se queden en especialistas y otros que se desarrollen. Nosotros, hoy, somos especialistas, sin ningún tipo de duda, y nuestra vocación ha sido nacer y crecer como especialistas y siempre nos quedará ese punto de especialización. Ahora bien, el tamaño es la clave, una vez que tienes tamaño suficiente ya tienes masa crítica para afrontar otros proyectos. Para hacer productos superiores tienes que tener el tamaño suficiente. Hay estrategias muy distintas que consisten en empezar con niveles de complejidad altísimos sin masa crítica en ninguno de los productos. Eso te aboca a no poder ser superior en precios ni en servicios en ninguno de los proyectos que desarrolles, a menos que los financies vía pérdidas.

P. ¿El hecho de que no presenten resultados no alimenta los rumores de que los números son más que negativos?

R. Cuanto más negativos se piensen que son estos números mejor porque menos gente intentará seguir nuestros pasos. Nos gusta el nivel de competencia que tenemos, no queremos tener más, tampoco queremos tener menos. æpermil;sta es la perfecta. Para mí es evidente que nuestro modelo de negocio es bueno. ING Direct se está poniendo en marcha en dos países al año de media en un periodo de crisis, lo que quiere decir que les parece que es una forma de crecer fantástica. Cuanto menos crédito recibamos de nuestra competencia mejor porque a nosotros nos interesa el prestigio frente a nuestros clientes, no frente a nuestros competidores.

P. ¿Dejará de ser ING Direct algún día su otro banco?

R. Espero que sí. ¿Cuándo? No lo sé. Nuestra visión a largo plazo es que seremos un banco importante fundamentalmente por Internet. La diferencia es que cuando aplicas un desarrollo estratégico tradicional construyes un banco muy complejo, lleno de servicios y ofreces a los clientes algo que no quieren. No queremos precipitar las cosas. En este momento nuestros clientes quieren que seamos su otro banco, si algún día quieren que ING Direct sea su banco lo será porque avanzamos en esa dirección. Esto nos permite la flexibilidad de ver si esto es lo que esperan de nosotros en el futuro porque quizás quieren que ING Direct sea un especialista toda la vida. En ese caso, eso será lo que hagamos. Sólo pretendemos ajustar la oferta a la demanda.

Pregunta. Hasta ahora, ING Direct no ha dejado de ser un banco centrado en los depósitos de alto interés, ¿no piensa que los clientes necesitan otros productos para poder fidelizarse?

Respuesta. Ofreceremos productos nuevos a medida que nuestros clientes los demanden, es decir, cuando nos ganemos su confianza. Según una investigación de mercado internacional, sólo el 1% de los clientes de bancos de Internet en EE UU dicen que ése es su banco principal. æpermil;ste es un negocio nuevo, del que el cliente todavía desconfía, necesita tiempo para experimentarlo. Lo que ocurre en nuestro caso es que estamos dando unos niveles de calidad tan altos que los clientes quieren tratar con nosotros. Estamos en proceso de lanzar nuevos productos. Además, ahora tenemos un tamaño que nos permite afrontar otro tipo de situaciones.

P. Cuentas, fondos de inversión, planes de pensiones, depósitos... Están preparando el lanzamiento de hipotecas en colaboración con la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM), ¿significa que han decidido apostar por el activo?

R. Es, simplemente, lo que demandan nuestros clientes. Tenemos muchos clientes con una cuenta vivienda que a corto plazo están interesados en una hipoteca. Sabemos que nuestra imagen encaja perfectamente con la mentalidad de alguien que está buscando un préstamo hipotecario. La hipoteca es la decisión financiera individual más importante de la vida. En ese momento queremos que la gente mire hacia nosotros si existe la posibilidad. Tenemos la imagen de un banco que vía precio trata bien a sus clientes y eso es lo que necesitamos.

P. El banco inglés Egg adjudica las ganancias logradas hasta septiembre a las comisiones de las tarjetas que ha empezado a comercializar. ¿Se han planteado en ING Direct esta posibilidad?

R. No es el momento de las tarjetas. Es un negocio en el que los grandes tienen unas condiciones mucho mejores que los pequeños. No sólo eso, en mi opinión el soporte que presentan es anacrónico en el momento actual. El mundo de los medios de pago es apasionante, pero nos vemos en él dentro de unos años. Es un segmento que tiene unas barreras de entrada importantes, donde todo está en función del tamaño. Con 100.000 tarjetas no haces nada.

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