Curar, prevenir o predecir

El problema de las situaciones de conflicto es la incertidumbre. Por eso se ha de planificar la aplicación de sistemas predictivos de anticipación

De verdad son las crisis empresariales una sorpresa? Muchas definiciones de situación de crisis abundan en la idea del hecho sorpresivo que acontece al margen de las decisiones de los gestores. Pero la realidad es que la mayoría de estos hechos, analizados a posteriori, podrían haber sido previstos y hasta evitados si se hubiera contado con una análisis sistémico pormenorizado de la actuación empresarial en cada circunstancia.

El intento de salvar la responsabilidad de los gestores se orienta así benévolamente hacia un pragmatismo de resolución del problema con la vista puesta en el futuro (las consecuencias) porque, normalmente, no hay tiempo de ponerla en el pasado (las causas) en razón a la vorágine de los acontecimientos. Esas mismas doctrinas también caracterizan las situaciones de crisis por la situación de incertidumbre en que la empresa se puede encontrar al desconocer cuál puede ser el sentido de la acción de los públicos afectados o de la demanda informativa de los medios de comunicación.

Se trata, en todo caso, de una visión endogénica del concepto de crisis que olvida que la primera incertidumbre se ha instalado en esos públicos y esos medios y que son los intereses generales los primeros que deben ser atendidos. Crisis predecibles: ¿Se puede hablar de crisis predecibles? Evidentemente, cuando el Dr. Barbacid ha puesto en marcha un programa de medicina predictiva contra el cáncer o los sistemas más modernos de mantenimiento de máquinas y motores cuentan igualmente con métodos de diagnóstico predictivo, ¿no cabe pensar en la aplicación de sistemas predictivos de anticipación a las crisis empresariales?

Por eso, recogiendo analógicamente lo que ya se aplica en la ingeniería de procesos o incluso en la biomedicina, las empresas deben evolucionar desde la fase de reparación/curación de averías o enfermedades no sólo a una labor de mantenimiento preventivo mediante la vigilancia periódica de su propio organismo y funcionamiento, sino a lo que en tales áreas de actividad se denomina mantenimiento predictivo; es decir, al análisis del riesgo de forma programada y en la que juegue el factor tiempo como elemento que incrementa la probabilidad de la crisis.

Aceptar el fracaso: la reflexión necesaria para abordar las crisis exigiría un estudio permanente de los riesgos, porque el principio fundamental que favorece su abordamiento y solución es el de la tolerancia del fracaso cuando se potencia la iniciativa y la innovación. Hay que aceptar que en el equilibrio de factores que acompañan normalmente a las decisiones empresariales, siempre hay un riesgo que debe ser analizado y asumido y que su desconocimiento u ocultación provoca, finalmente, la exigencia de responsabilidades.

En este caso, las famosas y abundantemente citadas Leyes de Murphy deben ser consideradas como algo más que una ironía o una broma oportuna. Las situaciones de crisis derivadas de factores puramente accidentales no suelen tener consecuencias de largo plazo si la explicación de tales accidentes son evidentes para los públicos interesados. El problema es cuando las crisis pueden ser atribuidas a imprevisión o a análisis incorrectos de las circunstancias del entorno en que se actúa o a la asunción de riesgos con alta probabilidad de provocar tales crisis o a una consideración polarizada y unívoca de los intereses de la empresa. En este contexto, la comunicación es sólo un modo dialógico de resolver el conflicto generado por la crisis y no la solución de la crisis misma. Si las crisis tienen un origen ajeno a la comunicación, ésta no resuelve el problema: sólo lo explica.

Los límites del riesgo. Aceptada esta premisa, la comunicación de crisis podría definirse como aquella que se orienta a la justificación de la asunción de riesgos medibles y cuya probabilidad sea inversamente proporcional a su peligrosidad o daño a terceros. De otro modo, no caben soluciones comunicacionales. De ahí que la mejor comunicación de crisis sea la que se adelanta a los hechos, es decir, la que parte de una estrategia de anticipación en la que el gabinete de crisis no se constituye a posteriori y como consecuencia de un desencadenante, sino que es preexistente y forma parte del funcionigrama de la empresa no sólo para resolver, sino también para predecir.

Y predecir es un término que va mucho más allá que la previsión o la prevención porque implica lenguaje o escritura y, por tanto, gestión y responsabilidad en la gestión.

Crisis sobrevenidas. Sin embargo, en ocasiones como las de las recientes crisis alimentarias sucedidas en Europa, son muchas las empresas afectadas que no tienen relación directa con el origen del problema. Son casos en los que un eslabón de la cadena de valor resulta afectado por acontecimientos generados en otro u otros eslabones o, incluso, en la inadecuación normativa.

En tales casos, las empresas que mejor han resuelto el problema han sido las que lo han abordado mediante acciones de marketing sectorial, agrupando los intereses del subsector horizontal, tomando decisiones precautorias y asumiendo una comunicación conjunta en la que se informaba a los públicos afectados sobre las soluciones propuestas y las medidas tomadas para paliar, reducir o eliminar el riesgo, como ha sido el caso de las agrupaciones de distribuidores cárnicos.

En esas circunstancias, las empresas habituadas al estudio y seguimiento de los riesgos tendrán siempre la oportunidad del liderazgo sectorial basado en su reputación y la confianza de los consumidores o de los propios medios de comunicación. Se trata pues de generar la estructura interna necesaria no sólo para reducir la incertidumbre propia, sino también la ajena, evitando que se ponga en duda la capacidad de la empresa para cumplir su cometido, no comprometiendo su credibilidad con estrategias de comando, sino manteniendo una línea de continuidad entrenada en su gestión reputacional.e verdad son las crisis empresariales una sorpresa? Muchas definiciones de situación de crisis abundan en la idea del hecho sorpresivo que acontece al margen de las decisiones de los gestores. Pero la realidad es que la mayoría de estos hechos, analizados a posteriori, podrían haber sido previstos y hasta evitados si se hubiera contado con una análisis sistémico pormenorizado de la actuación empresarial en cada circunstancia.

El intento de salvar la responsabilidad de los gestores se orienta así benévolamente hacia un pragmatismo de resolución del problema con la vista puesta en el futuro (las consecuencias) porque, normalmente, no hay tiempo de ponerla en el pasado (las causas) en razón a la vorágine de los acontecimientos. Esas mismas doctrinas también caracterizan las situaciones de crisis por la situación de incertidumbre en que la empresa se puede encontrar al desconocer cuál puede ser el sentido de la acción de los públicos afectados o de la demanda informativa de los medios de comunicación.

Se trata, en todo caso, de una visión endogénica del concepto de crisis que olvida que la primera incertidumbre se ha instalado en esos públicos y esos medios y que son los intereses generales los primeros que deben ser atendidos. Crisis predecibles: ¿Se puede hablar de crisis predecibles? Evidentemente, cuando el Dr. Barbacid ha puesto en marcha un programa de medicina predictiva contra el cáncer o los sistemas más modernos de mantenimiento de máquinas y motores cuentan igualmente con métodos de diagnóstico predictivo, ¿no cabe pensar en la aplicación de sistemas predictivos de anticipación a las crisis empresariales?

Por eso, recogiendo analógicamente lo que ya se aplica en la ingeniería de procesos o incluso en la biomedicina, las empresas deben evolucionar desde la fase de reparación/curación de averías o enfermedades no sólo a una labor de mantenimiento preventivo mediante la vigilancia periódica de su propio organismo y funcionamiento, sino a lo que en tales áreas de actividad se denomina mantenimiento predictivo; es decir, al análisis del riesgo de forma programada y en la que juegue el factor tiempo como elemento que incrementa la probabilidad de la crisis.

Aceptar el fracaso: la reflexión necesaria para abordar las crisis exigiría un estudio permanente de los riesgos, porque el principio fundamental que favorece su abordamiento y solución es el de la tolerancia del fracaso cuando se potencia la iniciativa y la innovación. Hay que aceptar que en el equilibrio de factores que acompañan normalmente a las decisiones empresariales, siempre hay un riesgo que debe ser analizado y asumido y que su desconocimiento u ocultación provoca, finalmente, la exigencia de responsabilidades.

En este caso, las famosas y abundantemente citadas Leyes de Murphy deben ser consideradas como algo más que una ironía o una broma oportuna. Las situaciones de crisis derivadas de factores puramente accidentales no suelen tener consecuencias de largo plazo si la explicación de tales accidentes son evidentes para los públicos interesados. El problema es cuando las crisis pueden ser atribuidas a imprevisión o a análisis incorrectos de las circunstancias del entorno en que se actúa o a la asunción de riesgos con alta probabilidad de provocar tales crisis o a una consideración polarizada y unívoca de los intereses de la empresa. En este contexto, la comunicación es sólo un modo dialógico de resolver el conflicto generado por la crisis y no la solución de la crisis misma. Si las crisis tienen un origen ajeno a la comunicación, ésta no resuelve el problema: sólo lo explica.

Los límites del riesgo. Aceptada esta premisa, la comunicación de crisis podría definirse como aquella que se orienta a la justificación de la asunción de riesgos medibles y cuya probabilidad sea inversamente proporcional a su peligrosidad o daño a terceros. De otro modo, no caben soluciones comunicacionales. De ahí que la mejor comunicación de crisis sea la que se adelanta a los hechos, es decir, la que parte de una estrategia de anticipación en la que el gabinete de crisis no se constituye a posteriori y como consecuencia de un desencadenante, sino que es preexistente y forma parte del funcionigrama de la empresa no sólo para resolver, sino también para predecir.

Y predecir es un término que va mucho más allá que la previsión o la prevención porque implica lenguaje o escritura y, por tanto, gestión y responsabilidad en la gestión.

Crisis sobrevenidas. Sin embargo, en ocasiones como las de las recientes crisis alimentarias sucedidas en Europa, son muchas las empresas afectadas que no tienen relación directa con el origen del problema. Son casos en los que un eslabón de la cadena de valor resulta afectado por acontecimientos generados en otro u otros eslabones o, incluso, en la inadecuación normativa.

En tales casos, las empresas que mejor han resuelto el problema han sido las que lo han abordado mediante acciones de marketing sectorial, agrupando los intereses del subsector horizontal, tomando decisiones precautorias y asumiendo una comunicación conjunta en la que se informaba a los públicos afectados sobre las soluciones propuestas y las medidas tomadas para paliar, reducir o eliminar el riesgo, como ha sido el caso de las agrupaciones de distribuidores cárnicos.

En esas circunstancias, las empresas habituadas al estudio y seguimiento de los riesgos tendrán siempre la oportunidad del liderazgo sectorial basado en su reputación y la confianza de los consumidores o de los propios medios de comunicación. Se trata pues de generar la estructura interna necesaria no sólo para reducir la incertidumbre propia, sino también la ajena, evitando que se ponga en duda la capacidad de la empresa para cumplir su cometido, no comprometiendo su credibilidad con estrategias de comando, sino manteniendo una línea de continuidad entrenada en su gestión reputacional.