<I>Influencia y poder en las empresas </I>
La gestión de recursos humanos va más allá de la selección, formación y administración de nóminas.
La teoría económica neoclásica considera que la empresa es una unidad de decisión orientada por criterios optimizadores. Este enfoque se acerca a la realidad y es muy útil desde un punto de vista pedagógico, pero, en la vida real, el proceso de toma de decisiones es complejo y la decisión tomada depende de muchos factores.
En algunos casos la dispersión del accionariado da un margen excesivo a la gerencia y el comportamiento es subóptimo. En todos los casos el grado de control sobre la eficiencia en el uso de los recursos es incompleto, con lo que hay holguras e ineficiencias parciales que han sido explicadas por H. Lebenstein, quien acuñó el concepto de "ineficiencia-X" para referirse a la diferencia entre el resultado óptimo y el real.
De forma creciente las decisiones empresariales tienen en cuenta no sólo al accionariado, sino a los implicados en la empresa, los stakeholders, cuya opinión legítima debería ayudar a tomar en consideración todo tipo de externalidades, aceptando, en su caso, la reducción en rentabilidad.
Dentro de la empresa, la orientación decidida suele reflejar cierto consenso entre diferentes puntos de vista, de manera que la orientación a corto y largo plazo se compense debidamente. Así, una dirección a punto de retirarse buscaría rendimientos inmediatos que se traduzcan en bonificaciones elevadas, a riesgo de deteriorar la calidad de decisiones de efecto retardado. También hay discrepancias entre departamentos, pues, por ejemplo, el de finanzas podría ser reticente a aceptar los supuestos que fundamentan los planes de marketing; compras puede pensar en que los márgenes de cobertura de los stocks de materia prima y productos intermedios son excesivos. En última instancia la dirección general arbitraría entre unos y otros, generando el consenso adecuado. Para que la decisión final refleje su enfoque, los departamentos se esfuerzan en una presentación atractiva de sus propuestas y argumentos, incurriendo en lo que P. Milgrom y J. Roberts llaman costes de influencia, para reforzar el atractivo de sus análisis y propuestas.
El peso relativo de cada departamento depende de circunstancias objetivas y subjetivas. Entre las primeras están la importancia de su contribución a la cuenta de resultados y la dimensión relativa. En las segundas juegan factores de prestigio personal de quien lo lleva, antigüedad e incluso la procedencia de la dirección general. En cada momento hay una presión que potencia más a una función concreta. En los años sesenta, con un rápido crecimiento y la producción prácticamente vendida, era ésta la que estaba en primer plano. Tras la crisis energética de los primeros setenta fue finanzas la que adquirió más relevancia. En el actual proceso de internacionalización es ventas, tanto las internas como la exportación, la que incrementa su valoración.
La cultura empresarial y el entorno social también inciden y contribuyen a explicar la mayor o menor facilidad de acceso desde uno u otro departamento. En las multinacionales estadounidenses, los departamentos de control y finanzas son muy fuertes debido, entre otras cosas, a la complejidad de gestión de empresas con muchas filiales y al papel de las fusiones y absorciones. En Japón, en cambio, es la gestión de recursos humanos la de mayor peso y la vía principal de promoción interna. En las empresas de alta tecnología, la asignación de recursos a actividades de I+D se ve con una sensibilidad superior a la que se le concede en sectores tradicionales, a pesar de que su importancia en reforzar la posición competitiva también es crucial.
La inercia y la tradición tienen una influencia apreciable, y eso lleva a que funciones relevantes estén en segundo plano. Si se atiende al peso que representan las compras en la cuenta de explotación de las empresas no financieras, que según la Central de Balances del Ban-co de España fue una media del 66,4% en el periodo 1982-99 y alcanzó el 67,2% en 1999, está claro el relieve de esa función, que no sólo busca la continuidad del suministro al menor coste, sino también la seguridad en el abaste-cimiento y las entregas de acuerdo con las necesidades de cada momento. Los gastos de personal, según la misma fuente, alcanzaron una me-dia del 19,2% con una cifra del 17% en 1999.
La gestión de recursos humanos va más allá de la selección, formación y administración de nóminas, pues debe aportar motivación, orientación de carrera profesional y conseguir una actitud receptiva a las sugerencias de innovación de los empleados.
La retribución de la dirección funcional, los medios con que cuenta, su presencia en los comités de dirección y la atención a sus propuestas tienden a ajustarse a la sensibilidad del resultado a sus aportaciones, pero a veces el proceso es lento y la demora incide negativamente en los resultados finales.