Consejero delegado del Grupo Benetton
Benetton
Marco Airoldi, consejero delegado de Benetton.

Marco Airoldi: “Benetton posee algo que Zara o H&M no tienen: alma”

Desde el año 2014 es el primer ejecutivo de una de las compañías más icónicas del mundo del textil

Decir Benetton es hablar de la compañía que transformó el mundo de la moda a partir de los años 60. Su estilo colorista, sus jerséis de punto, su modelo de tienda física, y su transgresión publicitaria le convirtieron en una máquina de ganar dinero. Pero todo cambió a partir del año 2000. La compañía italiana, confiada en su poder como marca, no se adaptó a los nuevos rumbos del sector. Así lo reconoce su actual consejero delegado, Marco Airoldi (Milán, Italia, 1960), de visita en Madrid para celebrar la reapertura de la tienda que Benetton tiene en el edificio Capitol de la Gran Vía, y que estrena el nuevo modelo de establecimiento que está implantando la marca. Una pata más dentro de un plan de reestructuración que meta a Benetton, por fin, en el siglo XXI... y en la senda de la rentabilidad.

Pregunta. ¿Qué representa Benetton en el mundo del textil?

Desde el año 2000 los rivales hicieron cosas que Benetton no hizo: controlar la distribución, el e-commerce..."

Respuesta. Como producto, Benetton representa una fuerte identidad. Hoy en la moda conviven dos tipos de compañías:los distribuidores que fabrican, y los productores que se han convertido en distribuidores. Estos son Benetton, Lacoste, Ralph Lauren… marcas identificadas con un producto y con un estilo propios. Si piensas, en H&M, Primark o Zara, no piensas en un producto, sino en un distribuidor que trae la moda del momento. Esas compañías nos han enseñado mucho sobre cómo mejorar los procesos, los sistemas, pero nosotros tenemos un alma específico y diferente. ¿Cuál es el alma de Inditex? No hay. Son buenos intepretando las tendencias. No digo que sea bueno o malo, pero es diferente. En este contexto, creo que Benetton tiene un papel por jugar, siguiendo lo que somos: los colores, la responsabilidad social, y un saber hacer con en el punto.

P. Pero las ventas dan la razón a esos distribuidores. ¿Benetton se ha quedado muy rezagado de sus rivales?

R. Sí, y tenemos que aprender lo que estas cadenas han hecho muy bien. Hasta el 2000, la historia de Benetton siempre fue una curva ascendente. Fue una realidad revolucionaria. La idea de la tienda monomarca, de la franquicia, crecer con la energía de muchos competidores, la comunicación, la Fórmula 1... Todo se hizo genial, hasta el 2000.

“La realidad es que vamos 10 o 15 años por detrás de rivales como Inditex

P. ¿Qué ocurrió entonces?

R.Pasaron varias cosas: competidores, como Inditex o H&M, que crecieron muy fuerte y con novedades importantes, como el control de la distribución, que les permite tener tiendas propias, más grandes... Redujeron el ciclo de producción, además del e-commerce. Cosas que Benetton no hizo. Pero seguía siendo muy rentable, asi que le llevó tiempo entender que el mundo había cambiado. Esos competidores transformaron una industria obsoleta en otra muy eficiente y atractiva.

P. ¿Y cómo intentan adaptarse?

R.Aprendiendo de ellos, incorporando lo bueno pero conservando nuestra alma, respetando nuestra historia. Tenemos que cambiar los elementos de base y eso es un cambio profundo que empezamos en 2014.Tuvimos que simplificar, decidir qué hacer y qué no, porque los recursos son limitados: concentrarnos en dos marcas, Benetton y Sisley, racionalizar la red comercial, cambiar la infraestructura, los sistemas, la logística para reducir el ciclo... Recuperar el control de la distribución, usar menos proveedores, controlar las tienda y tener una relación más cercana con los franquiciados. Necesitamos ser una maquina reactiva que se adapte rápidamente a las necesidades del mercado.

P. ¿Pecaron de exceso de confianza?

R. La respuesta inevitable es que sí. Nos pasa a todos. Si alcanzas el éxito con un modelo no es fácil darle la espalda, sobre todo si sigues ganando dinero. En nuestro caso, las ventas bajaron más rápido que la rentabilidad.

P. ¿Se puede decir que van 10 años por detrás de Inditex?

R. O 15. Es la realidad. Pero este es uno de los sectores más fragmentados que existe. El líder tiene una cuota de mercado del 15%. Es ridículo. Esto hace que coexistan diferentes modelos, y que haya posibilidades de crecer incluso en un mercado como el europeo. Eso es una buena noticia para Benetton, que tiene alma y está aprendiendo a incorporar las prácticas de los competidores líderes.

P. El último año con beneficios fue 2012.

R. Pero hemos bajado la deuda a cero, y estamos produciendo liquidez, entre 80 y 100 millones, que van directos a inversión. Tenemos músculo inversor. Es cierto:en 2014 y 2015 tuvimos pérdidas dramáticas, debido a los costes de reestructuración, cancelación de créditos... Y2016 ha sido para olvidar, ha sido muy dificil para todo el textil. Pero no ha sido un año perdido, hemos seguido invirtiendo y ejecutando nuestro plan. En 2017 esperamos ir mejor.

P. El hecho de que una empresa de este tamaño esté bajo control de una familia, ¿es un lastre?

R.Es una ventaja, porque no tenemos la presión de la Bolsa. Podemos hacer un plan de reestructuración y ponerlo en marcha. Y esto es a largo plazo. 16 meses no son suficientes para que cambien las cosas. La idea es volver a la curva ascendente el año que viene.

P. ¿Qué papel juega España en su futuro?

R. Es muy importante. Es un mercado histórico, fue el tercero al que llegamos, hace 40 años. Es nuestro segundo mercado en Europa y el cuarto del mundo.Nuestra imagen aquí es igual de fuerte que en Italia, lo cual es un patrimonio que tenemos que proteger. Y es un mercado muy competitivo. Aunque Primark juega a un nivel de precios muy bajo, es un producto de usar y tirar, algo que Benetton no es y nunca será. El caso de Inditex:¿por qué compras allí?Porque vas a ver la tendencia, no por algo concreto. Si quieres un producto especifico vas a una marca con una identidad. Benetton la tiene.

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