Gestión de personas y ‘new year’s resolutions’
Beberíamos ser más valientes y revolucionarios para diferenciarnos de la competencia y poder atraer y fidelizar talento
Así llaman los anglosajones al cúmulo de propósitos y buenas intenciones que todos nos fijamos al comenzar un año nuevo: hacer más deporte, adelgazar, hacer caso a los libros de autoayuda y un largo etcétera.
En las organizaciones de servicios profesionales sucede lo mismo. Al inicio de cada ejercicio fiscal nos proponemos nuevos objetivos, planificamos el curso y marcamos en rojo las metas corporativas.
En materia de personas deberíamos, por un lado, ser realistas fijando los objetivos. Y, por otro, más valientes y revolucionarios para diferenciarnos de la competencia y poder atraer y fidelizar talento, tarea cada vez más compleja por la peligrosa pendiente demográfica en la que está instalada España.
A continuación expongo los propósitos más relevantes en materia de Personas en el sector para el año entrante:
Meritocracia real: quizá no es casualidad que la palabra meritocracia haya sido incorporada al diccionario de la RAE solo a partir de la última edición. En cualquier compañía, meritocracia significa justicia o, lo que es lo mismo, tratar de distinta manera compromisos y desempeños diferentes.
No es habitual tener la valentía de dar a cada uno lo que merece, a pesar de que en muchas organizaciones se cumple esa especie de principio de Pareto según el cual gracias a un 20% de los profesionales se consigue el 80% de los objetivos de negocio.
Sin embargo, algo hemos avanzado cuando en el mundo corporativo se habla ya más de diversidad que de igualdad a pesar de la presión de numerosos agentes políticos y sociales.
Reclutamiento objetivo y científico: aún son habituales los procesos de selección basados en sesgos y en la intuición, en función casi exclusiva del encaje personal con el reclutador o futuro jefe en una entrevista de una hora, algo peligroso y que acaba resultando caro.
Infrautilizamos herramientas como las pruebas de personalidad y psicométricas, técnicas de simulación, grafología y un largo etcétera y, con ello, reducimos el porcentaje de acierto en la búsqueda del candidato adecuado.
Junto a ello, las cuotas obligatorias que se van imponiendo como mancha de aceite en la contratación en muchas organizaciones dibujan un panorama poco halagüeño.
Busquemos a los mejores de manera objetiva y respetemos algo tan natural como que para unos puestos y áreas siempre habrá mayoría de mujeres o de hombres, de candidatos con más o menos edad, con un background u otro, etc.
Más confianza y menos regulación: dentro del tsunami regulatorio al que estamos sometidos personas físicas y jurídicas destaca el existente en el ámbito laboral, con docenas de obligaciones farragosas que complican la vida de empresas y (sin duda, también) de sus profesionales.
El legislador parte de la base errónea de que el empleador es un explotador al que hay que vigilar y de que la relación con sus profesionales es de desconfianza mutua. La realidad, felizmente, demuestra que ese enfoque hace décadas que ha pasado a la historia en la mayoría de las firmas de servicios profesionales.
Sin embargo, la normativa laboral, que tantas veces nos regala rígidas reglas de brocha gorda, sigue sin tener en cuenta las peculiaridades de los distintos sectores de actividad, y va casi siempre en dirección contraria, como peligroso kamikaze.
Renovarse o morir: a la vez, las organizaciones que no se adapten a la nueva realidad, tendrán serias dificultades para ser atractivas a ojos de los candidatos. De nada sirve pronunciar la famosa frase “en mi época…” o su variante “cuando yo tenía su edad…”
En un sector como el de servicios profesionales, tantas veces caracterizado por los horarios sin fin, respetar la conciliación entre vida personal y profesional, la desconexión digital real o el teletrabajo parcial se revelan como las medidas clave en la fidelización del talento.
¿Parece utópico proponer algo así en este sector? Hagamos la prueba: midamos la productividad y la rentabilidad en este año 2025 de dos áreas similares en una misma firma, promoviendo en la primera de ellas estas medidas de engagement y actuando en la segunda como haríamos hace cinco o diez años. Los resultados serán elocuentes.
People Analytics: en el ámbito de la gestión de personas, el análisis científico de datos nos permite pasar, sucesivamente, por cuatro etapas evolutivas: desconocimiento de las causas de los éxitos y fracasos en las políticas de selección, retención, satisfacción, etc. Conocimiento de esas causas y ponderación de sus pesos relativos, (prevención de situaciones indeseadas y promoción de las medidas y situaciones que desencadenan una mayor satisfacción – y, por tanto, productividad y eficiencia – por parte de cada profesional.
People Analytics nos ayuda a actuar en función de evidencias y no de pálpitos o experiencias pasadas y, por tanto, quizá no extrapolables. Seamos realistas, pidamos lo imposible.
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