Despachos profesionales: ¿vivir para trabajar?

Hay que cambiar de mentalidad. Ya no caben horarios interminables, trabajo en fines de semana o correos electrónicos extemporáneos

Los medios de comunicación vuelven a hacerse eco del I Estudio sobre la salud y el bienestar de la abogacía española (2019), cuyas conclusiones fundamentales pusieron en evidencia que un 73% de los abogados tiene jornadas laborales de entre 40 y 60 horas a la semana (en grandes despachos esta cifra aumenta al 81%), y un escandaloso 13%, más de 60 horas. El informe también indica que un 82% de los encuestados estaría dispuesto a reducir su jornada para disfrutar más de su vida personal y familiar, aunque eso pudiera implicar un menor sueldo. Numerosas investigaciones, entre otras la de la University College de Londres, determinan que trabajar más de 55 horas a la semana genera un 33% de mayor riesgo de ictus y un incremento del 15% en la posibilidad de desarrollo de enfermedades coronarias.

Los horarios en España son, en general, poco adecuados para la conciliación familiar y para la salud. Nos levantamos pronto, cenamos y nos acostamos tarde, hay pocas horas de sueño, hay demasiado tiempo para comer: en el estudio citado, el 87% de los abogados tiene jornada partida, un 60% con descansos de entre una y dos horas a mediodía, y un sorprendente 11% con más de 2 horas.

Además, en contra de todos los tópicos, España está en el grupo de países europeos en el que más horas anuales se trabaja (1.701, por las 1.390 de Alemania, 1.378 de Países Bajos o 1.554 de Francia), y, sin embargo, estamos en la cola respecto a índices de productividad. Es decir, que la realidad confirma que productividad y horas de trabajo van por caminos opuestos.

Esta situación general se agrava en el caso de las firmas de servicios profesionales, en muchas de las cuales todavía se valora el “presentismo” y se evalúa a los empleados según el número de horas que trabajan.

Hay que cambiar, claramente, de mentalidad: las firmas profesionales deben emprender la transformación cultural que exigen los nuevos tiempos. La cultura, que representa las actitudes, creencias y valores de la organización, debe pasar de ser jerárquica, mercantilista o normativista a basarse en las personas. Esta nueva cultura humanista no mide las horas trabajadas, sino el rendimiento y los resultados; no es controladora , transfiere el control a los empleados; elimina la presión del objetivo a corto plazo y apuesta por el crecimiento profesional de sus equipos; reduce la burocracia y las tareas administrativas para centrarse en el trabajo con valor añadido; favorece la conciliación y las políticas de igualdad; potencia el salario emocional a través del reconocimiento público y privado del trabajo bien hecho, y favorece la acción social para alinearse con el propósito de la firma en beneficio de la comunidad.

Ya no caben horarios interminables, trabajo en fines de semana, correos electrónicos o llamadas extemporáneas, exigencia de disponibilidad constante, presión continua a los equipos. Muy al contrario, se valoran los conocimientos transversales, la cultura personal y la sensibilidad, las habilidades artísticas y deportivas, o el compromiso social.

Este nuevo enfoque no solo conseguirá tener organizaciones más humanas; es que, además, serán más eficientes, más creativas, con equipos más motivados, y generarán mayor valor añadido a sus clientes y a todos sus grupos de interés. La excelencia siempre viene por lo mejor, no por el más.

El teletrabajo puede ser una buena palanca para alcanzar esta transformación: los profesionales mejoran en la conciliación familiar, reducen sus tiempos y costes de desplazamiento; los despachos incrementan la motivación de sus equipos, se reduce el absentismo, se avanza en materia de igualdad, aumenta la delegación de funciones, se disciplina el comienzo y final de las tele-reuniones, etcétera. Sin embargo, un exceso de teletrabajo podría producir los efectos contrarios: falta de separación de trabajo y descanso, vulneración de la privacidad, aumento del tecnoestrés y riesgos psicológicos del aislamiento, pérdida de valores y cultura de la firma, o dificultades para formar y cohesionar a los equipos. Por ello es muy aconsejable implantar sistemas mixtos que combinen teletrabajo y presencia en las oficinas, ya que probablemente así se podrían alcanzar todas las ventajas y superar la mayoría de los inconvenientes.

En definitiva, no hay ningún motivo que justifique mantener la situación actual de los despachos en cuanto a política de horarios y de presión excesiva de sus profesionales. Además de generar un estrés peligroso para la salud, multiplica la desmotivación y nos hace ser menos creativos y productivos. No queremos contratar robots, necesitamos personas.

Los responsables de los despachos tenemos que liderar esta transformación, predicando con el ejemplo, e impulsando esta nueva visión de nuestra organización. Las firmas que abanderemos antes este cambio de paradigma seremos las que atraigamos y fidelicemos a las generaciones venideras.

Mario Alonso Ayala, presidente de Auren.