Grandes decisiones empresariales para este año: ¿esperar o acelerar?

Es un momento para combinar la visión a corto y a largo plazo, pero también para evitar medidas fáciles que puedan penalizar el futuro de la empresa

Hemos dejado atrás un año que se cerró mucho mejor de lo esperado, con una crisis que aún no ha llegado, restaurantes y hoteles llenos y compradores que han mantenido el consumo en positivo gracias al ahorro generado durante la pandemia. Además, hemos pasado unos meses más calurosos de lo normal que nos han permitido consumir menos gas, menos energía, y por tanto hemos podido esquivar males mayores, no como ha ocurrido en otros lugares de Europa.

Ahora tenemos por delante un año repleto de decisiones cruciales en distintos niveles que van a impactar en la evolución de nuestros mercados financieros, nuestras empresas y nuestros trabajos. Un año de grandes decisiones geopolíticas, energéticas y económicas a las que deberemos prestar atención; a ellas se sumarán los cambios a raíz de las próximas elecciones regionales, locales y generales.

El diagnóstico de la situación económica global se ha convertido en un elemento clave en la planificación y ejecución de estrategias en las empresas porque cualquier cambio en un mercado global –en un sector, en una región, en una materia prima– tiene incidencia inmediata en otros mercados debido al efecto dominó de los mecanismos globales de contagio. Lo hemos sufrido ya con la disponibilidad de oferta de barcos, alimentos, energía o chips, entre otros. Los precios globales se ven alterados a causa de decisiones geopolíticas, como ocurrió cuando se tomó la resolución de reducir el consumo de gas en un 15% provocando el paro temporal de fábricas en el norte de Europa.

Por ello es crítico ser capaces de anticiparse a la hora de planificar el trabajo del resto del año. Mi perspectiva, y así lo he trasladado a mis decisiones, es moderadamente positiva, y parece que esta visión favorable se está extendiendo a otros también. China reabre, lo que impulsará la demanda global, la inflación se modera y los mercados laborales continúan mostrando resiliencia. Es el momento para que ejecutivos, empresarios y consejos de administración decidan si van a priorizar la visión a corto plazo, o a largo. Yo no tengo dudas: lo más importante es el largo plazo. Esta es una visión propia de la empresa familiar, que siempre tiene la mirada puesta en el infinito. Pero todos los que hemos trabajado también en empresas que cotizan en mercados financieros y presentan sus resultados de forma trimestral conocemos la importancia que se le da al corto. Saber balancear ambas perspectivas es clave, pero siempre evitando que algunas decisiones fáciles del corto plazo penalicen a la empresa a futuro.

¿Por qué esta reflexión es especialmente importante en 2023? El año se presenta en formato montaña rusa ya que el conflicto geopolítico, y en particular los niveles de stock de gas, van a determinar la actividad económica de cada trimestre. Nos vamos a encontrar ante dilemas como elegir entre invertir en nueva capacidad productiva o esperar que se aclaren los nubarrones, reducir plantilla o limitar los incrementos salariales, etc. Es difícil dar recomendaciones porque cada caso es diferente, pero si queremos que la empresa crezca a lo largo de este año, y que eso sea la base de planes de crecimiento a cinco o diez años vista, debemos hacerlo mejor que nuestros competidores, empresas que probablemente lleven muchos años creciendo y también lo estén haciendo bien. Los objetivos de largo plazo deben condicionar el corto, y no al revés.

Hemos de analizar los vectores de crecimiento y decidir si entrar en nuevas geografías o ganar cuota en las actuales, si lanzar productos innovadores o enriquecer el portafolio a través de adquisiciones y, por qué no, reposicionar nuestro portafolio dirigiéndolo a nuevos segmentos de consumidores en los que tenemos baja cuota de mercado; si dar profundidad de surtido en nuestra distribución actual o alcanzar nuevos clientes y canales que actualmente no tienen nuestros productos. Trabajar los vectores con una lógica de agregación sostenida o bien generando disrupción.

Decidir qué bloques estratégicos nos van a proporcionar el crecimiento esperado es importantísimo, y también preparar a la organización y al equipo para ello, hacerlo evolucionar incorporando nuevas capacidades organizacionales. Fichar a expertos en e-commerce, marketing digital, en revenue growth management y muchos otros conocimientos permitirá a la organización gestionar mejor la toma de decisión enfocada al crecimiento y la creación de valor.

2023 es un año que parece de paso, pero no debe desaprovecharse. Cuando las crisis son cortas y poco profundas se producen oportunidades para las empresas que continúan focalizadas en el crecimiento, mientras otras frenan y esperan. Es la hora de decidir en qué grupo nos posicionamos. Aquellas que decidan enfocarse en el growth deberán aprovechar el momento para ejecutar bien los cambios estratégicos, algo difícil y que muy pocas compañías consiguen en el largo plazo. Estas empresas que decidan pisar el acelerador se encontrarán un paso por delante de las demás una vez la marea baje y la situación se tranquilice. Tiempo al tiempo.

David Cabero es Director general para Europa de Grupo Bic y experto en la toma de decisiones